歐美型組織大多是以高層領(lǐng)導(dǎo)為中心做出決定的，屬于自上而下型。日本型組織則大多是高層先聽(tīng)取中層干部的意見(jiàn)，然后參與并做出決定。后者是中層做出提案，然后高層再將其正式化，這種類(lèi)型是自下而上型。無(wú)法籠統(tǒng)地說(shuō)這兩種方式哪個(gè)更好。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。但是，這并不等于說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。

績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有哪些？通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中兩三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他目的。

從整個(gè)組織的角度來(lái)看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的。

采購(gòu)預(yù)算管理影響著采購(gòu)活動(dòng)的推進(jìn)狀況，也與企業(yè)整體預(yù)算管理密切相關(guān)。在采購(gòu)預(yù)算管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下5個(gè)問(wèn)題。

在原有上游供應(yīng)商和下游分銷(xiāo)商中進(jìn)行篩選。尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，即是通過(guò)調(diào)和總成本最低化，客戶(hù)服務(wù)最優(yōu)化，總庫(kù)存成本最小化，總周期時(shí)間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績(jī)效最大化。

通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷(xiāo)、零售等），以資金流、物流和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。

推動(dòng)式生產(chǎn)（Push Production）是指按照 MRP 的計(jì)算邏輯，各個(gè)部門(mén)都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。在這種模式下上工序無(wú)需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。推式生產(chǎn)以較為精確的需求預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)制定需求計(jì)劃，以庫(kù)存滿(mǎn)足市場(chǎng)需求...

需求預(yù)測(cè)是需求管理的基礎(chǔ)，一般認(rèn)為，需求預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確越好。其實(shí)不然，預(yù)測(cè)的誤差是無(wú)法避免的，需求預(yù)測(cè)的目標(biāo)應(yīng)該是努力將誤差控制在合適范圍內(nèi)，而不是追求零誤差。因此，實(shí)行有效的需求預(yù)測(cè)流程以及選擇合適的需求預(yù)測(cè)方法就顯得尤為重要，這也是企業(yè)在進(jìn)...

外部環(huán)境分析主要是針對(duì)市場(chǎng)情況、市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)薪酬變化趨勢(shì)、標(biāo)桿企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬支付水平等方面的了解……

所謂薪酬預(yù)算，是指企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的計(jì)劃、權(quán)衡、取舍的控制行為，薪酬預(yù)算規(guī)定了預(yù)算期內(nèi)可以用于支付薪酬費(fèi)用的資金。薪酬預(yù)算的對(duì)象為人工成本，因此薪酬預(yù)算包括了對(duì)人工成本的控制功能。