企業績效管理效果不佳，往往是因為企業管理者、企業員工對績效管理有著錯誤的認識，甚至很多績效管理工作者也有不正確的認識。以下這些績效管理常見的誤區，是企業管理最應該突破的障礙，也是每一個績效管理專員應該努力消除的阻力。

　　1．績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關

　　在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例：公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作，而且作為直線領導參與下屬的業績評價會有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業務部門，會消極地應付績效考核。如果公司執行力不夠強，則業務部門的績效考核往往流于形式。持這種錯誤觀點的人不在少數，甚至許多企業的領導層也這么認為。

　　其實，正確的認識應該是：人力資源部門是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

　　那么，如何改變企業內部領導與員工的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使領導和員工正確認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理培訓，尤其是績效管理相關工具、方法和技巧方面的培訓，提高管理者的能力素質，提高企業管理水平；最后，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策層堅持大力推進，下屬各級管理者和員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都能從績效管理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

　　2．績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

　　很多公司在推進績效管理時，其實并沒有完全理解它的概念，只片面地認為績效管理就是績效考核，把績效考核當作約束員工的手段，甚至以為績效管理就是填表格，盲目運用考核結果來決定員工的去留和薪酬的調整。久而久之，員工認為所謂的績效考核就是人力資源部門在挑毛病，這就會導致員工為考核而工作，進而產生許多不必要的擔心與焦慮，影響正常的工作效率。這樣，企業的績效管理工作不僅沒有發揮效力，反而限制了企業的發展。

　　事實上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念，績效考核是績效管理過程中一個重要的環節。作為一個完整的循環系統，績效管理包括計劃制訂、輔導溝通、考核評價、結果反饋和結果運用，少了其中任何一個環節，績效管理都難以發揮效力。績效管理的目的是提高部門與個人的績效，不是單純地發獎金、漲工資，這都是促進員工努力工作的手段。績效考核是為了正確評估部門和個人的績效，以便進行獎勵或懲罰。

　　3．績效考核就是挑員工毛病

　　在管理實踐中，很多管理者都下意識地認為績效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是懲罰、淘汰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這種想法并不完全錯誤，發現員工的不足，是績效考核的一個重要目的；對員工進行上、中、下的排列，也應該有物質與精神上的體現。但是，績效考核并不是只為獎懲員工而存在的，它為績效管理提供支持，在考核實施過程中，重點在于發現不足，為后期的績效改進提供參考，并非單純地挑毛病。

　　在績效考核中，管理者與員工最好的關系，應該是互助與合作的伙伴關系，考核的目的主要是為了企業與員工的雙方受益、共同發展，強調企業與員工的可持續發展。通過績效考核，員工能夠正確地認識自己的優缺點，及時修正自身的發展方向，進而提升個人的發展空間。

　　而且，績效考核在一定程度上體現了企業文化。合理科學的績效考核，不僅可以優化企業的組織結構，提升企業的整體績效，而且能在企業內部營造出一種積極向上的工作氛圍，對員工和企業都會產生非常積極的影響。

　　4．忽略輔導溝通在績效管理中的作用

　　上文曾提到，績效管理是一個非常重視溝通的過程。它強調管理者與員工之間的交流與溝通，強調企業、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導溝通，能將企業的戰略目標正確地傳達給各個崗位的工作人員，使企業上下對戰略目標從內心產生認同，并為此而共同努力。績效輔導溝通的必要性如圖所示。

績效輔導溝通的必要性

　　5．忽略績效考核的導向作用

　　績效管理的目的首先是提高績效，因此在設置績效考核各項指標時應該與企業的戰略導向一致，選取能體現員工績效能力的指標。例如，某部門經理對績效考核感到困擾：什么樣的績效是優秀的？什么樣的績效是有待改進的？是否有具體的標準？正如他在工作當中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的員工在業務方面大膽創新，但有時又馬虎粗心，細節工作不到位；有的員工工作能力平平，但對英語十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優秀的員工，的確非常困難。

　　事實上，這位經理的困擾頗具代表性。作為經理，他對待績效考核工作是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定時期內，符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更應該受到激勵。因此，績效管理要考慮企業戰略導向。

　　在績效管理實踐中，還有一種普遍現象，就是近乎苛刻地追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細地詳細列出了考核要求和標準。但這樣的考核指標不能突出重點，無法體現企業的戰略導向。過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

　　6．員工沒有必要知道企業的發展戰略

　　企業的發展戰略與經營目標是制訂企業績效計劃的核心參考項，決定了企業在一個績效管理循環內的發展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人員都認為，基層員工沒有必要知道企業的宏觀戰略目標。

　　其實，這種認為只有高層管理者才需要知曉組織發展戰略和經營目標的看法是錯誤的。因為員工的績效計劃與部門、企業的績效計劃應該是協調一致的，員工、部門的績效計劃支持企業的績效計劃，所以各部門的員工都應充分了解企業的發展戰略及經營目標。在制訂績效計劃時，企業應該將發展戰略和經營目標向所有員工進行宣傳，讓所有員工都清楚地了解組織的發展戰略和經營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。