中小企業(yè)最大的困惑之一，就是績效考核“費力不討好”，花費了大量的精力，但成效甚微。如果一個企業(yè)的考核僅僅為了決定發(fā)獎金，獎勤罰懶，可以不用做考核都行。年底隨便拿出一個表，設(shè)計一張紙，大致評一評，工作態(tài)度、工作量、及時性、質(zhì)量，也可以把誰好誰壞評出來，也可以把獎金分下去。但對目前許多中小企業(yè)來講，考核更應(yīng)該發(fā)揮提升員工和企業(yè)業(yè)績的目的，而不僅僅是作為分配獎金的主要目的。

　　績效考核做得好，可以成為貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的一種工具和手段，但績效考核的這個目的，幾乎被所有的管理者忽視掉了。比如，有些企業(yè)的戰(zhàn)略是一定要做高端客戶，總經(jīng)理會上也是三令五申，采購時一定要買好的東西。可是散了會以后，采購經(jīng)理仍不由自主地認為作為一個優(yōu)秀的采購首先要給公司“省錢”，所以他經(jīng)常用一些較低的價格買一些不甚可靠的供貨原材料，最后客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供到，于是高端客戶就跑了。

　　很多企業(yè)失敗了，不是戰(zhàn)略做得不好。70％的企業(yè)失敗是因為它的戰(zhàn)略得不到有效的落實，沒有根據(jù)其戰(zhàn)略來進行績效考核。像上面這些企業(yè)如果能有一些指標追蹤采購部門，比如對于目標客戶，供貨及時率必須達到100％；供應(yīng)商的質(zhì)量必須達到A級……就會迫使采購經(jīng)理按照公司的戰(zhàn)略思路去采購。

　　其實，中小企業(yè)除了考慮考核該怎么有效地設(shè)定外，還有一些困惑：怎么設(shè)定工資體系？怎么制定績效考核的內(nèi)容和指標？如何使績效管理真正發(fā)揮出激勵作用，而不僅僅局限于空洞的口號和方案？績效考核有哪些誤區(qū)？對于人事、財務(wù)等很難找出量化指標的職能部門，該如何考核？……

　　比如關(guān)于績效考核，公司、企業(yè)都是要搞績效考核的，這個事情是在人力資源部的組織下進行，實際具體每個崗位的考核內(nèi)容和標準，以及相應(yīng)的打分，都是由部門負責人來設(shè)定的。

　　簡單說，績效考核就是對人員的“performance”進行評價和打分，而這個“performance”翻譯過來就是業(yè)績、績效，它指的是一個人工作中所有的過程和結(jié)果，不僅僅是效益。通常績效考核在年初或者月初，由上級和被考核者共同商定考核內(nèi)容，然后平時上級對下級進行輔導，到了季度（或者月度）、年度對下級進行評價打分。一般是百分制。

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　　績效考核都考什么？

　　一個人的績效考核內(nèi)容具體都考什么，這才是最為重要的內(nèi)容。

　　首先，要分成部門和崗位，對于部門經(jīng)理的考核，基本也就是對部門的考核，我們要具體列出考核內(nèi)容。對經(jīng)理下屬的崗位，也是如此。本書就是給出了大量的實例，作為企業(yè)設(shè)定考核內(nèi)容的參考。

　　本書給出的考核內(nèi)容，一般按部門分類。

　　具體實戰(zhàn)中，考核內(nèi)容，除了本書主要給出的量化指標（即KPI），可以有四方面：

　　1．PKI（關(guān)鍵業(yè)績指標，即量化的指標，特點是有計算公式，如產(chǎn)品合格率）。這是本書大量羅列的。當本書使用“指標”一詞時，指量化指標，即KPI。

　　2．關(guān)鍵任務(wù)。它不是指標，而是工作任務(wù)，是該崗位要完成的某件事情，比如職能部門可以有“推行薪酬改革”這個關(guān)鍵任務(wù)。這也是考核表內(nèi)可以有的重要項目，且應(yīng)該不只一個關(guān)鍵任務(wù)。

　　3．行為考核。即某些職責的行為標準。它既不是指標（KPI，量化的），也不是關(guān)鍵任務(wù)，但對于一些不易量化的職責和工作，是可以用行為考核的。

　　4．在職者的能力素質(zhì)。細化為個體的崗位知識、技能、能力是否合格，能得多少分。

　　企業(yè)按照以上四類，設(shè)定考核內(nèi)容，應(yīng)該就是很順利的了。

　　注意，考核內(nèi)容也不必項目太多，一個崗位總計控制在十項左右，也就足夠了。

　　正睿咨詢集團成立于2003年，中國駐場式咨詢模式開創(chuàng)者，18年專注企業(yè)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級，已為全國近1000多家企業(yè)實現(xiàn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理升級的深度變革。