1．集團管控模式原則

　　人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關。財務型管控模式下集團人力資源管控主要對外派高管、財務總監具有任免考核權；戰略管控模式下人力資源管控主要對下屬公司董事會或總經理進行考核與管理；操作管控模式下集團總部制定統一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業貫徹實施。

　　2．重要性管控原則

　　人力資源管控的各項職能應重點圍繞“選、用、育、留”四個方面展開；人力資源管控重點著眼五個方面：人力資源規劃、人員招聘、培訓發展、績效管理和薪資管理。

　　3．因地制宜管控原則

　　在選擇人力資源管控方式時要考慮集團總部和下屬企業人力資源管控人員的人員素質，以及集團人力資源體系的完善程度兩個方面。因為人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰略到業績、從文化到流程、從構架到模型。在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管控職能定位，能快速形成集團化的、統一的、規范的制度和流程，溝通成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管控體系相對健全、具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業，宜采用相對分權的人力資源管控職能定位。

　　4．股東利益價值最大化原則

　　為保證股東利益最大化，子公司董事長的績效評估、薪酬發放分別由母公司提名委員會、薪酬委員會代管。為規避經營風險，對子公司重要部門的負責人（財務總監、財務經理、審計人員等）則采取委派制，即由母公司統一向子公司進行委派。

　　5．信息披露原則

　　為了規范高級管理者的經營行為，降低內部交流成本，董事會、經理人員甚至中層管理人員形成不同層次的信息傳遞制度、業務匯報制度、權限約束審批制度等，使子公司經營運作在“陽光下”充分發揮效能，規避一切經營風險。