企業(yè)需要的人怎么去篩選，企業(yè)的管理系統(tǒng)該怎么構建，企業(yè)管理模式該如何去設計，這是我們高層管理者常常思考的問題。正睿咨詢金濤教授經(jīng)過十多年企業(yè)管理研究得出三維績效管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)中關于企業(yè)管理模式應包含的五大要素。這五個要素分別是目標、責任、權利、業(yè)績、收入。下面將詳細為大家講解這五個要素的核心內容及關系。

　　企業(yè)管理模式要素：權利

　　什么叫權利？金濤教授認為權利跟責任之間是等于號，但是我們經(jīng)常會遇到有權不負責任。我們往往改變了權利跟責任原有的關系，而真正的權利跟責任本質的關系是要是一樣的。舉個例子，我們任何的組織單位所有的審批程序，只要是你簽字。這是責任還是權利？實際上你為了負責任才有這個權利，你有了這個權利也得負責任。其實這個簽字不是權利，嚴格來講它是一種責任，你得負責任，才簽字。

　　企業(yè)管理模式要素：責任

　　權利和責任是一碼事，像小區(qū)保安他就是只有責任，沒有權利，現(xiàn)在不談權利，因為你在這件事情要負責任，他才有權利。所以說很多職業(yè)經(jīng)理人，進入企業(yè)首先就告訴老板，你要給我權利。這其實是有問題的，首先要看你替什么負責任，公司就給你提供什么樣的資源，你的權利是如何支配公司僅有的資源給你，這就是權利跟責任的關系。所以，一定要搞定，老板責任最大，整個企業(yè)都他負責，他享受了公司和社會給他帶來的資源。

　　例如一個營銷中心的總監(jiān)，他有責任，他替銷售負責任，他有權力支配公司的資源。權利是支配資源的，責任是直配資源保證的結果，這才是核心。我們首先要把這個事情搞明白。責任到底是什么？很多人不明白，那到底什么叫責任？不是說今天把這個事情交給我，這就是責任。并不是，責任的前提一定是目標，沒有目標談不了責任，目標是什么，你要的結果是什么，我要達到什么樣的結果，這個叫責任。而光只談責任沒有帶任務沒有帶目標，那個責任都是假的。

　　在這個里大家一定要把思維調整，以前的思維方式是把責任當成感性的，也有可以量化，把權利也是一樣，其實我希望把這調整以后反過來講，有了目標才有責任，有了責任才有權利。整個是顛倒過來，我們先談的不是權利也談的不是責任，先談的是目標，有了目標你就是承擔責任的，有了責任之后，你就相應的支配什么樣的資源，你相應的支配了什么的資源。

　　還是營銷中心總監(jiān)的例子，整個營銷中心的資源是你來支配，假設你是營銷中心的一把手，整個公司的營銷中心的資源是你來支配？那這個企業(yè)的管理是比較亂的，你現(xiàn)在讓他來支配的話，是不是這個資源是產(chǎn)生結果的。你支配了什么樣的資源就要創(chuàng)造什么的業(yè)績，這才是本質。我們?yōu)槭裁茨軇?chuàng)造這樣的業(yè)績，是我們的資源具備了。經(jīng)常看很多企業(yè)在講，他們現(xiàn)在是一個億，能不能做十個億？可不可以呢？可以，100億也可以。這其中的問題是你的資源具不具備。一個企業(yè)能做大，不是說口號喊的多容易，關鍵是你的資源決定你的公司能做多大。你現(xiàn)在公司有限的資源是多少，企業(yè)的資源決定了。公司到了另外一個層面的時候我做了5個億的時候，資源跟一個億的企業(yè)是不一樣的。

　　企業(yè)管理模式設計的五大要素

　　企業(yè)管理模式要素：業(yè)績、收入

　　很多老板都應該有相同的感受，你剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，談何資源，資源非常匱乏，所以叫有限責任公司，到了一定的時候叫股份責任有限公司，資源是不一樣的。所以說我們先不談這個業(yè)績，我們的公司能做多大，你說公司能做十個億，沒有問題，資源具不具備。資源決定了，只要是資源具備了，別說十個億，100個億都可以。同樣的道理，你調配了多大的資源，公司給了多少資源給你，你是不是要產(chǎn)生業(yè)績。不然就是一種資源浪費。所以你的業(yè)績是資源決定的，而資源就是你行使的權利。產(chǎn)生什么樣的業(yè)績和收入是成正比的。只要業(yè)績體現(xiàn)出來了，收入是需要成正比的，而收入不成正比的情況下，這個事情不能長期下去。所以說我們的業(yè)績越高正常情況下收入越高，業(yè)績越低收入越低，這才是核心。

　　我們對待人也是一樣，員工也是一樣，投資人也是一樣。你的收入和業(yè)績是成正比的。第一個把這種關系理清楚，這種思維是目標等于責任，責任等于權利，權利等于業(yè)績，業(yè)績等于收入。逆向思維就是收入，你今天要多少工資，沒有問題，關鍵是你的業(yè)績在哪里。很多企業(yè)經(jīng)常在講，招人人家都談工資。實際上，談工資都太好了，就怕不談工資。工資越高越好，你會發(fā)現(xiàn)越是高手越好用，就是這個道理。你只要是敢談，我就敢給，但是收入跟業(yè)績是成正比的。收入和業(yè)績是成正比的，業(yè)績和權利是成正比的，權利和責任和目標是成正比的。這也是逆向思維，要搞明白他們之間的關系。

　　企業(yè)管理模式要素：目標

　　目標管理、責任管理、權限管理、制度的設計、組織架構的設計、績效管理、業(yè)績的改善、瓶頸改善、薪酬的設計、晉升通道與激勵都包含在這里。按照五個要素互等的關系，企業(yè)里面只要一個環(huán)節(jié)出問題，就會掉鏈子。企業(yè)管理就好不到哪里去。有很多企業(yè)在這個層面出問題，整個業(yè)績管理系統(tǒng)是圍繞著人為前提，人為利潤單位來進行這五大核心的設計。

　　正睿咨詢成功為大大小小一千多家企業(yè)進行過管理變革升級，經(jīng)歷過這么多項目得出一個結論，凡是目標朝下分解，責任朝下分解，權利朝下分解，業(yè)績往往是朝上走的。凡是目標在老板身上，責任也是老板說了算，權利只有老板簽字才可以，往往業(yè)績是朝下走的。看到很多老板其實偽授，說是找你們來相信你們，權利都下放給你們，其實最后都要自己看一下。最后還要他簽字？就算放給你了，最后還是不放心，打個電話問一下，這個人怎么樣？還是那樣，其實這樣的權利跟責任還是在老板身上，權利只要是在老板身上，責任就在老板身上，責任在老板身上目標就在老板身上。很多老板說下放權力，實際下放的不是權力。

　　目標下放了之后，責任自然下放了，權利自然下去了，業(yè)績自然上來了。所以說企業(yè)是團隊的作品，只有一個人有責任，這個企業(yè)是沒有未來的，就一個人在扛著目標這個企業(yè)也是沒有未來的，企業(yè)的發(fā)展是從分工開始的，分工是企業(yè)老板帶團隊開始的，只要是分不下去的，這些都是老板干，只要是分得下去的事情，全部團隊干，這就是規(guī)律。

　　很多企業(yè)老板想把責任權利分下去，就是分不下去。為什么分不下去，人能力不夠，人力不夠的原因是你帶隊伍的水平不夠，這才是核心。所以說有句話，老板只帶隊伍，帶隊伍太重要了。我們做一個操盤手領袖帶隊伍的能力非常重要，帶著隊伍就招高手，有很多人自己都不是高手，你用不好高手。所以中國職業(yè)經(jīng)理人市場是不成熟的，職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)，老板更要職業(yè)，這樣才是成熟的。只要有一個人不職業(yè)，就不職業(yè)。所以說要先是把目標分下去，而不是把權力分下去。目標在哪里權利責任就自然在哪里。

　　業(yè)績跟收入以至一整套系統(tǒng)它有標準的管理系統(tǒng)，把它建好就好了。按照管理模式必備五要素互等公式可以看到，凡是下去的時候，業(yè)績是上來的，凡是上來的時候，業(yè)績是下去的。凡是把責任目標分解不下去的，其實不在別人，是在你老板的問題。企業(yè)的發(fā)展，是從分工開始的，這句話非常重要，所有企業(yè)發(fā)展規(guī)律就是這樣。分工是從老板帶隊伍的能力開始的。

　　老板只做無人替代的事情，整個公司整個組織大家都解決不了的事才是老板干的。只要是這件事，你的團隊有人能干得了的，老板千萬別干，因為你干了職業(yè)經(jīng)理人的事，因為你干了別人的事。培訓公司經(jīng)常有一句順口溜，老板干職業(yè)經(jīng)理人的事，老板干總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干副總的事，副總干經(jīng)理的事，經(jīng)理干主管的事，主管干員工的事。這個順口溜它的背后可以看到核心在于老板，老板能不能把工分下去。要注意老板只做無人替代的事情，這里有人做的事情，你不能干。而且企業(yè)發(fā)展越壯大，老板最后做的只剩下一件事，其他都是別人干的，這件事就是團隊的思想建設，是文化的傳承。

　　一個管理的高手都是思想的締造者，而思想是影響團隊的思維方式，你的價值取向，這就是文化的核心。文化的核心就是行為習慣和思維習慣。最后一件事老板要抓團隊建設，我們企業(yè)的運籌就是抓思想的陣地，毛主席說過思想的陣地你不占領，別人就占領了。以上企業(yè)管理模式應包含的五大要素是正睿咨詢金濤教授對企業(yè)管理模式的一些見解，希望對您有所啟發(fā)。更多相關內容歡迎了解正睿咨詢企業(yè)管理咨詢服務.