人才盤點在國內經過近10年的推廣，在阿里、京東等互聯網企業的引領下，越來越多的企業開始從早期的人才測評流派轉變為HR主導流派，部分企業已經開始熟練掌握戰略引領型的人才盤點。

　　以下內容將會簡單分析華為、阿里巴巴、GE、漢高等不同行業、不同規模企業的人才盤點模式。

　　1.華為：干部隊伍戰略規劃

　　華為從業務戰略及需求出發，前瞻性地制訂干部隊伍戰略規劃，在干部戰略規劃的基礎上開展人才盤點。同時，推動人才盤點結果與干部繼任計劃、任期管理、干部流動、高潛人才培訓等工作的有效銜接。比如，華為會系統地評估繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險，并為關鍵崗位的繼任者量身定制能力加速方案。華為人才盤點的重要目的是建立多梯隊、多梯次的干部隊伍，促使優秀后備干部源源不斷地涌現，激發組織活力。

　　2.阿里巴巴：盤點戰場和陣型

　　在整個人才盤點過程中，阿里會盤戰場、定硬仗、看陣型，這些提法都是為了促進戰略盤點、組織盤點和人才盤點之間的一致和有效鏈接。在人才盤點會上，阿里規定業務單元的HR負責人不能講，必須由該業務單元的負責人自己來講。一個好的業務領導者就是最好的HR，他必須對手下了如指掌。阿里還規定人才盤點會不是一場斯文安靜的“匯報會”，而是一場“校準會”“吵架會”，大家要深入、激烈地討論，彼此對稱信息，坦誠地相互質詢。

　　3. GE：人才信息立體完備

　　在GE人才盤點會上，CEO和其他與會者會采用同一種參考工具，用來呈現每名員工的績效和潛能，他們的資料被壓縮成一份由兩頁紙組成的文檔后供大家討論，其中包括職業背景/經驗、可晉升程度/績效評定、360度績效反饋總結、優勢/發展需求/可能的發展動向四方面。

　　4.漢高：人才盤點不是孤島

　　在漢高，人才盤點不是孤島，而是一個完整的體系！在人才盤點之前，漢高重新定義了公司新的核心價值觀：贏家文化（excellence is our passion），并將此作為新的人才標準。同時，它將人才盤點結果和薪酬激勵、員工晉升、培訓體系緊密結合在一起。不僅人才盤點過程公開，人才盤點的結果應用也透明，比如公司給予人才盤點中排名前5%的頂級員工的培訓機會是去哈佛商學院參加領導力發展項目。

　　5.奈飛：管理者的有趣拷問

　　奈飛要求管理者在人才盤點過程中思考以下問題：如果下屬因找到更好的工作而辭職，你會比較輕松地接受還是會非常遺憾？奈飛把這個方法稱為“員工去留測試”方法，這要求管理者在人才盤點中深度思考：我手下的員工里，如果有人要辭職去同行業的公司做類似工作，有哪些人是我會拼命挽留的？要辭職的如果不是這類員工，就讓他們拿錢走人，這樣才能空出位子，為團隊找到明星員工。這就是奈飛公司在人才戰略上的彪悍風范。

　　6.今日頭條：重新設定offer

　　在今日頭條，年度人才盤點被當成一個重新面試的過程。張一鳴要求各業務負責人重新思考：這個人如果重新加入，你會給他發一份什么樣的offer？如果你會給一個人發特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。同樣，如果一個人能力還有所欠缺，你是否還愿意給他發offer，降級還是辭退？在人才盤點會上，今日頭條希望各業務負責人非常理性地思考，避免“熟人溢價”。

　　7.龍湖：人才盤點盤部門

　　龍湖把人才盤點擴展到部門盤點，以當前績效和未來潛力兩個維度，對公司的不同職能部門進行盤點，并對比分析，看看哪些部門需要采取什么樣的組織發展策略和向什么方向進行變革提升。這樣的部門盤點能夠促進人才盤點從“個體視角”擴展到“集體視角”。