許多企業都開始實行績效管理，制定了績效考核制度，但事實上卻出現了這種情況:員工工作積極性原本還不錯，但經過績效考核，員工積極性反而大大降低了。為什么會出現這種“負激勵”的情況呢?如何讓績效管理發揮作用？

　　績效管理為什么會出現 “負激勵”的情況

　　第一種原因是，員工績效考核優異時給予表揚等精神獎勵，工作出現差錯立即扣錢，這也是我國民營企業引進績效管理后管理者常用的手段，自認為很聰明的方式大大強化了“負激勵”的作用;

　　第二種原因是,人力資源做出的績效管理方案得不到員工的認同，-味追求量化考核，重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系。

　　提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機制要更多向那些創造績效的員工傾斜。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什么是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度差都沒有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優秀的員工。當然，如果我們支撐不了公司的效益了,還是要降薪。我們今年的考核機制變了，是五級考核制，D沒年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。

　　一-引自任正非于2009年3月25日在后備干部總隊例會上的講話

　　讓績效管理發揮作用，在于抓住績效管理的本質

　　華為能夠充分發揮績效管理的作用，歸根結底在于華為的管理者抓住了績效管理的本質，就是無論什么樣的績效管理辦法，都圍繞著激發員工工作動力、提高員工工作績效這個目的來展開。一旦背離了這一一目的，再完善的績效管理制度也不會發揮任何實質性作用，甚至還會起到反作用。

　　許多企業的管理者都想通過績效考核，全方位評價員工，做到滴水不漏。雖然想法是好的，但全方位考核得出的結論往往是老好人得分最高，慢慢地全公司員工最后都變成了老好人。華為總裁任正非指出，想要通過三百六十度無死角找人，企業是會完蛋的。

　　任正非說，別指望公司會有完人，什么是完人?剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，華為不需要完人，華為只需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為績效管理之所以能發揮巨大作用的真諦。

　　同時，許多企業管理者將加班也納入績效考核中，認為加班越多的人越好，應該給高分。但華為認為，有的員工不加班，但績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。華為認為，績效考核不是為了找缺點，但有些企業管理者認為只有找到員工的缺點才算成功，甚至將其缺點和問題放大，最后將員工打倒。而華為的原則是，任何-種管理辦法都不能傷害到優秀的奮斗者，即便是那些不聽話的奮斗者，只要有貢獻，就應該得到激勵。

　　有些人是出了名的“大嘴巴”，他喜歡把企業中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，這讓很多人顏面掃地，而且喜歡“吹牛”，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且還喜歡跟老板叫板，敢于得罪任何人......如果按照其他企業的績效評價標準，余承東都不可能得高分，更別說提拔重用了。但華為堅決使用這樣的“歪瓜裂棗”，即便在余承東初掌移動終端時，針對運營商的一系列舉措讓業績短時間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最終，華為手機在余承東的帶領下一飛沖天，成為全球前三，中國第一。而這樣的例子，在華為比比皆是。

　　華為對績效考核結果的執行，有著完備的制度支撐，將考核結果與個人利益緊密關聯起來，如完不成承諾，整個團隊將面臨如下境遇:

　　1.主管降職或免職，強調理由的免職，指責別人的罪加一-等。

　　2.被處分的干部- -年內不得提拔，更不能跨部門]提拔。

　　3.副職不能提拔為正職。

　　4.凍結本部門下一年度調薪。

　　5.從該部門調出的降職使用。

　　華為績效管理強調按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這輛列車跑得更快。或者說，華為的績效管理機制之所以能夠起到激勵員工、提高員工工作績效的作用,用四個字來概括就是“優勝劣汰”。用任正非的話說就是,華為不養懶漢，價值分配更多地向雷鋒、向高績效者傾斜，拉開先進與后進員工之間的薪酬差距，通過這種差距，激勵后進員工努力奮斗。

　　所以，我們通過華為的績效管理可以看到，如何讓績效管理發揮作用？績效管理只有在詳盡的規范制度之下，才能打造出齊禮協力的團隊，提升業績，企業也才能最終獲得發展。