對于戰(zhàn)略引領流派的人才盤點，CEO是總導演，HR是配角，主角是業(yè)務領導者。作為總導演的CEO，在推動和參與人才盤點過程中，必須深入思考并回答以下關鍵問題。

　　（1）遠觀3～5年，公司未來新增的主戰(zhàn)場是什么，業(yè)務組合和業(yè)務梯隊如何搭建？我們是否為這些主戰(zhàn)場和新業(yè)務儲備好了領軍人才，讓戰(zhàn)場有良將，良將有戰(zhàn)場？

　　（2）近看1年，在現(xiàn)在的主戰(zhàn)場和新增的主戰(zhàn)場上，我們馬上要發(fā)起哪些必勝戰(zhàn)役，今年要打哪些具體的硬仗？又到一年點將時，該如何排兵布陣？

　　（3）舊組織無法執(zhí)行新戰(zhàn)略，我們的組織陣型要進行怎樣的調(diào)整和演進？要新增和強化什么組織能力？又有哪些組織能力已經(jīng)板結(jié)過時，演變成了公司進一步發(fā)展的核心阻力？是進行小步快跑的迭代還是進行大刀闊斧的變革？核心事業(yè)部和職能線的領導人是否勝任？

　　（4）公司過去在人才優(yōu)化配置和人才培養(yǎng)發(fā)展上采取了哪些策略行動？反映在人才盤點的跨年對比上，效果如何，進步多大？人才盤點不僅要盤點別人，還要盤點自己。CEO要盤點一下自己：你在人才管理上投入了多少時間？自身領導力的哪方面得到了怎樣的提升及改進？CHO和人力資源部門要盤點一下自己：整個人才管理體系的建設成效如何？如何進一步持續(xù)優(yōu)化提升？在GE人才盤點會上，業(yè)務領導人通常都會復盤他們過去用人時犯的錯誤。

　　（5）公司的人均效益如何，是否處于行業(yè)領先地位？這個指標的重要意義和提升方法我在第1章中已經(jīng)論述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如諸位銷售人員的人均銷售額（看公司銷售戰(zhàn)斗力）等。最好能夠和同行業(yè)的領先企業(yè)進行對標，認清差距，并制定出改進的系列舉措。

　　（6）公司的人才充足率如何，是否良將如潮？這個指標的重要意義和提升方法我在第1章中論述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如高績效人員占比、高潛力人員占比、高準備度的繼任人才占比等。

　　（7）重要將帥有沒有充足的后備人選？板凳深度如何（穩(wěn)定性、勝任度）？哪些需要等一年？哪些需要等兩年？如何處理將帥繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉(zhuǎn)型風險？最優(yōu)選擇是挖不動、不流失；次優(yōu)選擇是越挖越旺，因為后備人才充足，鐵打的營盤流水的兵。

　　（8）有哪些高潛人才被各個事業(yè)部雪藏了，碰不得、調(diào)不得？公司是否存在這種“人才私有化”的問題？有哪些高潛人才被淹沒、壓制住了？有沒有哪些業(yè)務負責人是“武大郎開店”，故意打壓？CEO要打破人才私有化，讓人才在組織內(nèi)充分流動起來。同時，提拔被打壓的高潛人才，把A類人才配置到A類職位上，激發(fā)他們的“洪荒之力”。

　　（9）同時，CEO還要跨年拉長歷史看人才盤點，比如看一看是否存在在往年的人才盤點中被寄予厚望的少帥、悍將沒有做出期望的業(yè)績的情況？是潛能評價失誤看走眼了，還是搭錯了班子隊伍，甚至是放錯了戰(zhàn)場？

　　（10）CEO還應該每年重新審視一下曾經(jīng)一起打天下的創(chuàng)業(yè)元老，他們在價值觀、學習力、核心技能上是否還能適應未來戰(zhàn)略的需要和組織的需要？如何讓元老發(fā)揮余熱或者體面淡出，避免老員工長期盤踞崗位，賦予新生人才成長空間，激發(fā)組織活力，是CEO面對的一大難題。