管理者和領導者的區(qū)別是什么？有一個很普遍的說法：領導者做對的事情，應對變化（Leaders do the right things）；管理者用正確的方法做事，應對復雜的形勢（Managers do things right）。

　　似乎將領導者與管理者區(qū)分開來已成為很時尚的做法。

　　但實際上，管理過度和領導不足才是如今職場的普遍現(xiàn)象。

　　我們今天應該更加擔憂「宏觀領導」，即身處高位的人竭力通過遙控來管理：眼中只有「大愿景」，卻脫離實際管理情況。

　　問題的唯一解法是，我們不應該將領導者和管理者區(qū)分開來，而要把管理者看成是領導者，把領導能力看成是使用得當?shù)墓芾砑寄堋?

　　當然，在提升領導力之前，我們得先搞清楚，管理到底是什么。

　　 1 管理者的角色是什么？

　　很多新經(jīng)理會遇到的一個典型場景是，團隊、個人工作兩頭抓，感覺自己比下屬忙100倍。

　　前幾年，有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》，該書詳細介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」（隱喻為責任），把責任比喻成「猴子」，既生動形象，還非常準確。

　　在實際工作中，存在各種「扔猴子」現(xiàn)象——既有員工遇到問題不會做，直接讓上級做的，也有上級看著下級做事不得勁，自己親自上陣的。因此，「扔猴子」有員工的責任心和小聰明問題，也有上級的保姆心理和信任度問題。

　　這是角色不清導致的問題。通常來說，管理者有三大角色：

　　（1）業(yè)績驅(qū)動者

　　這里的重點，不是「業(yè)績」本身，而是「驅(qū)動」，是驅(qū)動團隊的人財物等資源進行優(yōu)化組合進而產(chǎn)生業(yè)績，而不是自己去做業(yè)績。

　　如何成為業(yè)務驅(qū)動者？第一，需要分解公司戰(zhàn)略，細化行動措施。第二，激發(fā)員工意愿，做到用人所長。第三，抓好過程管控，提升協(xié)作效率。

　　（2）團隊打造者

　　新任管理者要將自身的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法復制到團隊，批量打造德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐牐@也是公司給你升職的初衷之一。因此，能否實現(xiàn)高效率的團隊打造，就成為管理者能否繼續(xù)晉升的關鍵考核指標。

　　如何成為團隊打造者？第一，打造榜樣和標桿。第二，進行標準化復制。第三，促使團隊進化。

　　（3）文化凝聚者

　　要學會通過文化打造來凝聚人心，帶領團隊形成一種積極向上的行為方式，并通過愿景、使命、價值觀的建立，讓團隊認可并跟隨，最終達成目標，實現(xiàn)夢想。

　　成為文化凝聚者有三個關鍵：第一，以身作則做表率。第二，重要事件做標準。第三，文化宣導重復做。

　　 2 管理者面臨的四重難題 

　　但困難的并非明確角色，而是如何踐行這些角色。

　　德魯克描述管理者在履職時的四重困境，可以理解為管理者常見的「痛點」，可以看看是否戳中你：

　　（1）管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己

　　管理者不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護士小姐：「半小時內(nèi)不要讓人打擾我。」因為很可能正在這個時候，電話鈴響了，來電話的，也許是公司最大的客戶，也許是政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。

　　（2）管理者往往被迫忙于「日常運作」

　　管理者每天要面臨一連串的工作，卻很少有人告訴他確切情況，更不可能向他提示真正的問題所在。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的。

　　（3）管理者的貢獻來自他人的利用

　　當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者的工作才算有效。

　　對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是直接控制的下屬，而是其他部門的人，一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

　　（4）管理者無法通過組織控制外部環(huán)境

　　在組織的內(nèi)部，根本不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。

　　舉例來說，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋＝M織存在的唯一理由，就是服務于外部環(huán)境。這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實，而這個現(xiàn)實卻不能從組織內(nèi)部有效控制。

　　正是因為存在這四重困境，企業(yè)才需要評估管理者的勝任力。

　　卓有成效管理者的五項行動：

　　（1）掌握自己的時間

　　時間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學會分析時間記錄以及消除不必要的時間浪費，其次，衡量各項耗用時間的工作項目的輕重，接著，改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

　　（2）著眼于貢獻

　　比第一步更深入了一層：由程序進入到觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自省：為什么組織聘他為管理者？他應該對組織有什么貢獻？

　　（3）充分發(fā)揮人的長處

　　這是對人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。不過，充分發(fā)揮人的長處也需要「邊做邊學」，需要通過實踐才能使個人目標與組織需要相融合，使個人能力與組織成果相融合。

　　（4） 要事優(yōu)先

　　「要事」不是「管理者周圍所發(fā)生的事情」，而是「管理者應該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠見、自信和勇氣。還有具備一定「領導力」，所謂「領導力」并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達成的專心、決心和目標。

　　（5）合理的行動

　　舉例說，管理者應該能夠識別「例行事件」，進而找出決策所需的邊界條件，當然，具體的方法，視個別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習慣，放棄舊的工作習慣。

　　3 不同階段的管理要務

　　如果說管理的目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，那么，管理者則需要「通過制定目標，使下屬能夠自發(fā)地工作」。

　　根據(jù)公司、組織及團隊的實際情況，目標管理可以分為三種類型：

　　（1）溝通型目標管理——適合低成熟度團隊

　　當團隊能力水平處于較低階段，甚至還無法實現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，建議先實行溝通型的目標管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業(yè)務內(nèi)容的目標。

　　（2）能力型目標管理——適合中等成熟度團隊

　　當團隊能實現(xiàn)暢通無阻的溝通，目標管理可以進階為「能力開發(fā)型目標管理」，側(cè)重提升員工能力為主，可以考慮跟人事考核掛鉤（任職資格）。

　　（3）績效型目標管理——適合高成熟度團隊

　　簡單的說，屬于業(yè)務成熟、團隊規(guī)模比較大，完全可以采用KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡記分卡）等目標管理。

　　在激發(fā)下屬完成目標的過程中，管理者還要掌握的一項技能是，根據(jù)不同成員的特性和能力，合理分配工作。