企業(yè)生產(chǎn)運營既得有人做事，又得有人管事。很多企業(yè)在這兩方面都存在欠缺做的并不好。怎么解決呢？很多企業(yè)搞扁平化，不是說不要領(lǐng)導，廠長、經(jīng)理都不要了。企業(yè)扁平化在某些企業(yè)具備一定的優(yōu)勢具有一定的好處，但是管理者員工工作執(zhí)行力不夠，搞得一塌糊涂。

　　順德有一家工廠，扁得沒法再扁：兩個車間300人只有一個管理人員，問老板為什么只搞一個人呢？他說：他到中山大學讀MBA的時候，一個教授說扁平化管理能減少管理成本，所以他就這樣搞而且搞得還可以。問他：真的搞得可以嗎？車間里堆了那么多物料，人都走不過去了，你是以很小的管理成本造成了很大的制造成本。所以管理不是不要領(lǐng)導，而是我們要搞清楚領(lǐng)導能做什么，不能做什么，要知道領(lǐng)導的能耐和局限，我們不能一味的依賴青天，遇到青天，社會太平，遇不到，社會大亂。

　　怎么解決企業(yè)員工執(zhí)行力不夠呢，很多企業(yè)老板的第一個反應(yīng)就是搞流程管理，請一個在美的，在海爾，在格蘭仕工作過的高管來做老總，推流程自動化管理。

　　那么企業(yè)是不是沒有流程呢？有的企業(yè)來一個領(lǐng)導就來一套流程。我見過一個電器廠，開了十幾年，正睿咨詢師剛進去的時候，企業(yè)剛換了一任老總，到工廠的文控中心一看，滿滿的幾大柜文件，這個企業(yè)從五年前就開始引入一些職業(yè)經(jīng)理人，有美的出來的，有格力出來的，每個職業(yè)經(jīng)理人過來，都推出一大堆流程，老板也是天天講要看流程、學流程、執(zhí)行流程，結(jié)果如何？流程是不少，但是執(zhí)行的沒幾個。為什么會這樣呢？有的老總就開始埋怨了，工廠人員的素質(zhì)低、文化低等等，總之歸為一點，執(zhí)行文化不強，工作執(zhí)行力不夠。

　　為什么工作執(zhí)行力不夠，有了流程而沒有人執(zhí)行呢？

　　執(zhí)行力不夠原因一：僅僅有了流程，而沒有流程自動化，流程自動化的核心并不在流程本身，而是企業(yè)的人員有沒有養(yǎng)成尊重規(guī)則，遵守規(guī)則的習性，換言之，也就是有沒有人的行為標準化該具備的習性。很多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人在美的，在格蘭仕，在海爾工作時，并沒有遇到行為標準化訓練的問題，他的工作就是制定規(guī)則、完善規(guī)則，所以當他遇到一群連基本的行為標準化素養(yǎng)都不夠的員工，他就沒撤了，因為他認為行為標準化是每個員工應(yīng)該原本就具備的，他的任務(wù)就是推動流程。

　　執(zhí)行力不夠原因二：職業(yè)經(jīng)理人無法推行企業(yè)老板的行為標準化，很多企業(yè)是老板一手創(chuàng)造的，企業(yè)老板本身就缺乏行為標準化素養(yǎng)。

　　曾經(jīng)有個一個緊固件工廠，企板老板18歲就出來創(chuàng)業(yè)，工廠做了10幾年了，一直就是他一手拉扯起來的，所以他認為自已的企業(yè)怎么運作自己最清楚，所以他就不斷的按照自己的想法來調(diào)整企業(yè)，甚至于在短短的1個月之內(nèi)，可以調(diào)整公司的組織架構(gòu)達18次之多，平均1天多就調(diào)整一次組織架構(gòu)。每調(diào)整一次架構(gòu)，就重新劃分權(quán)力，結(jié)果呢，中層管理人員對組織架構(gòu)根本就不過問，每天只管自己的一塊事，調(diào)崗位了，包一收就去別的部門上班了，誰也不用關(guān)心自已的工作是否有效率，也不擔心自己做的事有沒有結(jié)果。

　　這就造成這樣一個現(xiàn)象，很多企業(yè)推流程，變成了，老板重視的，就能執(zhí)行，老板不重視的，就執(zhí)行不了，當老板重視的時候，大家都執(zhí)行，哪天老板忘記了，大家也就開始不執(zhí)行了。企業(yè)員工工作執(zhí)行力不夠歸根結(jié)底，企業(yè)仍然是依賴領(lǐng)導做管理，流程只不過是領(lǐng)導式管理的另一種表現(xiàn)形式而已。

　　所以，如何打造人的行為標準化提高工作執(zhí)行力，包括老板的行為標準化是解決流程自動化管理的核心問題，而通過流程自動化管理來塑造人的行為標準化素養(yǎng)又是人的行為標準化打造的關(guān)鍵手段。如何將這兩者結(jié)合在一起，這是中國中小企業(yè)管理上面臨的最大困難和挑戰(zhàn)。