從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業(yè)，不過要受到企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節(jié)性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來復雜，其實在提煉之后主要體現在四個切入角度。

　　第一，如何科學地劃分？

　　阿米巴不是一個固定的模具，它可以根據企業(yè)規(guī)模的大小進行縮放：條件齊備的可以精細化，條件欠缺的可以粗放化，但是必須確定它能夠滿足獨立完成業(yè)務的基本條件且不違背企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，要保證在完整的工作鏈條上釋放。比如，企業(yè)制訂的戰(zhàn)略計劃是追求質量和效益的雙重提升，那么一個負責質檢的部門就無法成為獨立的阿米巴，因為它只能完成質量檢測的環(huán)節(jié)卻不能產生效益，只能變成一個職能部門，配合其他阿米巴工作。

　　第二，如何及時地反饋？

　　反饋系統是阿米巴核算體系建立中重要的組成部分，不同的企業(yè)會有不同的反饋速度，有的可能是一天，有的可能是一個星期，那么怎么鎖定一個科學的區(qū)間呢？最長應該不超過一個星期，否則就會在研發(fā)、生產、銷售、評測等環(huán)節(jié)落后于競爭對手，甚至落后于用戶的需求變化。反饋對阿米巴經營而言就是一個自我反思的過程，反思時間太長或者反射弧太長，都會讓企業(yè)陷入“拖延癥”的狀態(tài)中嚴重制約生產效率。

　　第三，如何評估人才？

　　阿米巴的核算體系需要發(fā)揮人的作用，這個人首先就是阿米巴的巴長。他是組織的負責人，要具備綜合能力而不是單純的經營能力比如和其他阿米巴議價的能力、和外部供應商談判的能力以及和客戶溝通的能力等。這個要求看似較高，但是企業(yè)可以通過內部培養(yǎng)的方式選出合適的人選，甚至可以在實踐中讓他們學習，比如讓某個候選巴長先管理一個幾人的小團隊，經過一段時間的鍛煉再讓他擔任更重要的角色，這個候選巴長就能提升自己的戰(zhàn)略格局和管理能力。切記，盡量不要從外部選擇人才空降，這樣會造成巴長對工作環(huán)境和工作性質的生疏，尤其是在和基層員工溝通時會產生一些障礙，畢竟阿米巴的經營哲學是在漫長的培養(yǎng)期中形成的，一朝一夕的觀念灌輸往往不起作用。

　　第四，如何合理地管控？

　　阿米巴經營需要的是傭金制(銷售部門按照售價的提成來計算收入，提成比例隨著銷量提高而增加)而并非談判制，這樣能夠避免產生糾紛，也不會限制阿米巴的生產積極性。因為傭金是按照比例而不是定額計算，產出的效益越大獲得的獎勵就越多，而采取談判的方式，容易讓每一次的分成都存在落差甚至差異較大，這樣就會增加內部溝通的成本，也讓很多巴長不能將精力用在經營業(yè)績上導致組織失去戰(zhàn)略目標。當然，企業(yè)要想管控得當，需要建立管理委員會進行必要的干涉，避免阿米巴在獨立運營時偏離企業(yè)預設的戰(zhàn)略方向。

　　以上四個切入點就是解決阿米巴核算體系怎么建立的問題。阿米巴核算體系四個切入點直接影響后期核算效率和最終結果，只有將每個部分都做到最優(yōu)才能避免露出破綻，維系穩(wěn)定的經營秩序。