在企業(yè)薪酬體系設計過程中對于高管薪酬的設計需要區(qū)別于常規(guī)員工的薪酬設計，要依據(jù)這類人群的特殊性來進行，具體高管薪酬如何設計呢，以下企業(yè)高管薪酬設計模型可作參考。

　　企業(yè)高管的薪酬設計必須首先肯定企業(yè)高管是人力資本的這一定位，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特征和企業(yè)外部環(huán)境特征等確定高管的薪酬水平；這些因素又共同決定高管薪酬激勵的組合選擇：薪酬激勵、成就激勵、成長激勵和工作環(huán)境激勵。激勵組合作用于高管的人力資本特征，形成激勵對象的不同滿意度；同時通過科學、合理的績效標準設定，引導和激勵高管的管理行為，最終影響企業(yè)績效；最后，根據(jù)企業(yè)績效達成的效果，再不斷修正高管的薪酬水平、薪酬激勵組合、以及績效標準。

　　企業(yè)高管薪酬設計模型

　　該管薪酬設計模型肯定了企業(yè)高管的人力資本定位，考慮了影響企業(yè)高管薪酬激勵的內(nèi)外部因素，企業(yè)高管薪酬設計形成閉環(huán)，能夠自我改進、不斷優(yōu)化。按照該模型，企業(yè)高管薪酬體系的設計還需注意以下六個問題：

　　高管薪酬設計的定位問題

　　根據(jù)人力資本理論，企業(yè)的 人力資源 都是“資本”，表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。而作為企業(yè)決策者和領導者的企業(yè)高管，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中扮演著不可替代的角色，是通過個人的能力和經(jīng)驗作為“資本”對企業(yè)進行投資（經(jīng)營和管理），在企業(yè)中屬于人力資本水平最高的一群人。因而，對企業(yè)高管的薪酬激勵應從其作為人力資本的定位開始，考慮“人”的管理和“資本”的投資回報。

　　高管薪酬設計的水平問題

　　企業(yè)高管是人力資本，高管薪酬確定是人力資本的定價，一方面對資本的定價必須要由“委托人”來確定，另一方面，對資本的定價不能僅僅考慮市場薪酬水平，還要考慮多種因素的影響，如：企業(yè)經(jīng)營特征、企業(yè)外部環(huán)境特征、企業(yè)所在行業(yè)特性、所處的階段和規(guī)模、面臨的市場競爭狀況、 企業(yè)文化 、所處監(jiān)管環(huán)境等等。

　　不同的企業(yè)，其所處的行業(yè)不同、所處的發(fā)展階段不同、高管 經(jīng)營管理 難度不同，其薪酬水平也不盡相同。

　　同時，企業(yè)內(nèi)部公平性、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績等也是高管薪酬水平確定需要考慮的另一個重要因素。

　　高管薪酬設計的組合問題

　　高管薪酬激勵的組合問題一方面要從企業(yè)高管的人力資本定位角度來看，按照人力資本管理理論，人力資本需要產(chǎn)權激勵：人力資本，既是資本，收益就不應該是工資(勞動報酬)，資本的收益應該是產(chǎn)權，所以人力資本在企業(yè)中要擁有產(chǎn)權。另外，人力資本還需要獲得成長激勵、成就激勵、地位激勵、工作環(huán)境激勵等。表現(xiàn)到高管薪酬的組合就是：

　　基礎年薪：高管的固定薪酬，其功能在于補償企業(yè)高管，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經(jīng)驗及資歷水平進行工作。

　　績效年薪：也稱目標獎金，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性；基礎年薪與績效年薪的確定主要參考市場薪酬水平。

　　效益獎金：利潤分享的一種形式，與績效年薪同為高管的浮動薪酬，反映高管的短期業(yè)績，其功能在于確保對當期業(yè)績獎勵的及時性，相當于高管作為“人力資本”的分紅。

　　長效激勵薪酬：包括限制性股票、股票期權、虛擬股票、遞延獎金、退休金計劃等，其出發(fā)點是激勵高管考慮企業(yè)長期利益，加大了薪酬杠桿的激勵力度和約束力度，其功能在于促使高管行為的長期化，降低代理成本，吸引和保留高管團隊。

　　福利：包括法定福利、與職務相關的補充福利、在職職務消費（如醫(yī)療保健、補充養(yǎng)老保險、俱樂部會員等）等，其功能在于提高高管的事業(yè)成就感與滿足感。

　　高管薪酬組合要考慮的另一方面就是各組合要素的功能、激勵效果（表一），從而形成不同的高管激勵組合方式。

　　高管薪酬要素的功能比較

　　高管薪酬設計的比例問題

　　高管薪酬各組成要素的比例直接影響激勵效果，并體現(xiàn)企業(yè)的不同導向?；A年薪過低，可能會影響高管的生活水平，從而影響激勵效果；即期激勵過高、長期激勵過低，會導致高管短期行為的增加，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；即期激勵過低、長期激勵過高，對高管的激勵性會降低。

　　各國高管薪酬構成要素比例

　　但是在經(jīng)濟衰退， 資本市場 持續(xù)動蕩，金融危機導致全球金融秩序重塑的情況下，考慮到股票期權等長期激勵方式在會計成本上不可回溯，未來有可能減少其使用頻率，從而使得整個高管薪酬將逐步由原來的高額長效激勵向調(diào)和式方向發(fā)展。

　　高管薪酬設計的目標問題

　　企業(yè)高管行為是否按預定路線、高管薪酬的激勵效果能否達成、企業(yè)績效是否能得到很好體現(xiàn)，不僅僅是高管薪酬體系的設計問題，還與企業(yè)高管的績效標準息息相關。

　　企業(yè)高管績效標準的確定，包括績效指標選擇和指標目標值設定兩個步驟?？冃е笜诉x擇要分析企業(yè)的經(jīng)營特征和外部環(huán)境，從 企業(yè)戰(zhàn)略 目標實現(xiàn)的角度，既考慮企業(yè)當期績效目標實現(xiàn)的關鍵成功因素，更考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求；指標目標值的設計要科學、合理，不僅要與歷史比，還要與行業(yè)比、與直接競爭對手比。

　　高管薪酬設計的調(diào)試問題

　　企業(yè)高管薪酬體系設計完成之后，需要根據(jù)實際激勵效果、企業(yè)績效目標達成情況等不斷修正高管薪酬體系，包括對高管薪酬水平、薪酬激勵組合要素、各要素比例、績效標準等的修訂，從而形成一個不斷優(yōu)化和改進的循環(huán)體系。

　　基于企業(yè)人力資本定位設計企業(yè)高管薪酬體系，是良好高管薪酬體系設計的開端。要綜合考慮多種因素來明確高管薪酬的水平問題、薪酬要素組合問題、要素比例問題、績效標準問題，同時在運行中不斷調(diào)試、改進，進而提高企業(yè)高管滿意度、引導和激勵高管達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。