股權激勵合作實現的一個基本前提是責任共擔、利益共享。責任共擔、利益共享屬于組織人事制度層面的事情。在一個組織內，如何實現責任共擔、利益共享？正睿咨詢認為要按照責任唯一化，利益個體化的股權責任利益分配原則來進行。

　　責任利益量化：責任唯一化、利益個體化

　　眾所周知，在一個組織內，沒有明確的責任就是沒有責任。管理者都有這樣的經驗：如果把一件事情交給兩個或兩個以上的人負責，那就等于沒有人負責，最后的結果大多是不了了之。這并不是說，所有的事情都要交給一個人來做才好，而是說交給一個人主要負責。一件工作也可以有兩個或兩個以上的人負責，但主要的負責人必須要一個人。這樣做就有效避免了事后出了問題互相扯皮成功了大家都搶功的現象。通常所說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”闡述的就是這個道理。一般而言，責任越明確越好。責任和利益就像一對孿生兒，或者說是一枚硬幣的正反兩面，對應著責任唯一化就是利益個體化。做到責任唯一化、利益個體化的原理很簡單，就是“論功行賞”：誰承擔責任，誰享受利益；承擔多大的責任就必須對應多大的利益。責任和利益的不對等，反映出來就是不公平。這個世界上沒有一件事是能夠建立在不公平的基礎上長期合作下去的。公平出效率，不是效率出公平。責任唯一化和利益個體化一方面把管理單位縮小到了個人，另一方面也遵循公平和效率的原則。

　　把利益和責任量化到個人，就很容易考量一個人對公司的經營是正資產還是負資產。企業的第一法則就是盈利，這也是企業存在的基礎。一個企業可以短期不盈利，但決不能長期不盈利；一個企業可以局部不盈利，但不能整體不盈利。企業的盈利來自所有員工的共同努力，企業的價值就是所有員工的價值總和。因此，員工的價值也是可以量化的。責任唯一化、利益個體化就是兩把尺子，不僅是量化員工個人價值的尺子，也是衡量員工個人價值的尺子。所以，每個員工的價值經過這兩把尺子一量也會展露無疑。管理者不要擔心把一件工作交給一個人主要負責會超出他的承受能力。事實上，也只有通過一件具體的事才能考察出一個員工的真實能力。俗話說“是騾子是馬牽出來遛遛”說的就是這個道理。這樣做一方面考察出了員工的真實能力，避免有人濫竽充數；另一方面也有利于工作的開展。通過考察，視個人能力來考慮“加擔子”還是“卸擔子”，這樣安排工作就更有效率，員工有多大的承重能力就給他安排多大份量的工作，員工能力所長在哪就用哪。把一件事交給一個人主要負責更能鍛煉一個人的工作能力，他會養成獨立解決問題的思維和能力。遇到問題，他會立體地考慮問題的解決。而且，只有把一件事交給一個人負責，才更能培養一個人的責任心。

　　在這里需要強調的是，企業的經營當然必須考慮到運營成本，但也不能太急功近利。因為一個員工當下沒有創造價值并不意味著將來不能創造價值。作為老板都知道的一個事實是：一個新員工的前三個月對企業而言都是虧本的，因為這是一個適應、培養以及相互打分的一個過程。新員工前三個月的成本要分攤到個人以后創造的價值當中。

　　一個企業一旦把責任唯一化、利益個體化后，就把個人的責任和利益放在了照射燈下。出了問題，就會無可推諉；做得越好，獲益越大。這樣員工就會把事情當成自己的事情來做，也就把管理過渡到了自我管理。俗話說“包公粗，日工磨，自留地里出好活?！奔彝ヂ摦a承包責任制就是很好的實踐和證明。如果大家都吃“大鍋飯”，最終過程一定是“日工磨”，也就是“磨洋工”，最終的結果一定是大家都“沒飯吃”。管理的根本問題就是解決“搭便車”的現象，只有解決了“搭便車”的現象，才能真正地做到既有公平又有效率。自我管理就是“自留地里出好活”，自己對自己的作品負責和監督，同時還要接受別人（下游和更高級管理者）的監督。這樣糊弄別人也就變成了糊弄自己，如果搬起石頭來只能砸到自己的腳，那么就會在很大程度上阻止人搬起石頭?，F在企業的很多問題往往扯不清，出了問題好像每個人都有問題，追究下去“公說公有理，婆說婆有理”，沒有一個人承擔責任，最終只有老板埋單，但老板也是叫苦連天，覺得自己是“冤大頭”。問題就是出在這兒，解決的方法也只有一個：責任唯一化、利益個體化，從而實現企業員工的自我管理。

　　只有員工把企業的事情當成自己的事情來做，才會把員工個人的積極性真正的調動起來，員工在自己的工作上才會全力以赴，真正做到投身、投時、投才、投心、這樣的投入所產生的效果往往是超值的。當管理真正過渡到自我管理，員工才算是完成了從員工思維到老板思維的轉變，此時真正的合作關系已經初步形成。當員工的自我管理意識越強，產生的效能越大，自己的價值也愈大，參與的程度也越高，同時員工的事業心也被激發出來，自我經營也就呼之欲出了。當一個員工把自己的工作當成一份事業來經營的時候，他已注定成為一名經營者。這時，自我管理也就轉化成了自我經營。員工此時已經成長為獨當一面的人物，老板的思維最終造就了老板的事實身份。表現在形式上就是成為老板、股東或合伙人等。