年度經營計劃側重操作指引，是企業排兵布陣的作戰地圖。有效的規劃包括三大核心要素：目標、策略、資源。其中目標是指包括銷售額、利潤、產值在內的一系列相互關聯的經營業績期望，即消滅多少敵人？攻下哪些山頭？而目標導向的選擇，稱為“分解法”。

什么是“分解法”？

顧名思義，就是先確定下來一個總目標，然后將總目標按不同維度進行細分，例如按照時間分出季度目標、月度目標，按照部門分出營銷目標、研發目標、生產目標等等。在實際工作中，目標往往會經過多層分解，直到分解到各個崗位或最小管理單位，形成一套完整的目標指標體系。之后，就是圍繞這些目標，制定達成策略，匹配需求資源，形成工作計劃。

由于這種方法通俗易懂，原理簡單，企業各個層級的人員都能快速理解，因此應用廣泛。可以說，這一類方法是過去多年以來，很多企業最常用的一種方法。

除此之外，“分解法”的優點還表現在：全面覆蓋的目標，將企業的經營壓力層層傳遞到了每一個人和每一天，從理論層面論證了經營目標實現的可能——只要每個細分目標完成，就代表著總目標的完成；全面而詳實的目標，也讓全員的日常工作更具方向感。

然而，天下沒有完美的方法，“分解法”的弊端也顯而易見：并不是每一個員工都會心甘情愿地接受自上而下分解來的經營壓力。現實中，由于企業高層人員掌握著更全面的信息和更大的經營決策權力，因此企業的年度總目標往往是企業高層制定的。對于廣大的中基層員工而言，他們大多沒有機會參與到企業總目標的研討和制定中，只能被動接受分解到本人頭上的目標。這部分員工無可避免地，會覺得企業的經營是高層領導的事情，與自己無關。如果員工普遍認為自己的職責就是完成個人的目標，至于企業的生存發展、前途命運等，則毫不關心，長此以往，企業的目標必將難以進一步提升，因為員工會自下而上，與高層領導就目標的高低進行討價還價，或者產生心理抵觸，高層和基層之間，就會演變成一種博弈關系，企業再也難以制定有挑戰性的目標，再也難以通過目標來凝聚人心和激勵潛能。

另一方面，自上而下分解的目標，很難保證每一個“子目標”“孫目標”、每一個末梢目標都具有可行性和科學性。如果分解完成后，對每一個末梢目標的合理性進行論證，從而自下而上地修改總目標，則往往會出現上面的弊端，嚴肅的目標制定很可能演變成一場買菜般的討價還價。當然，如果通過精確的激勵機制設計，也可以一定程度上避免這類情況發生，但是操作較為復雜。

每年都有無數企業，將經營目標的制定變成了企業高層少數幾個人的“自嗨”，其實就成了高層一廂情愿的游戲，最后出臺的目標往往脫離現實，要么把事情想得太容易，要么低估了獲取資源的難度，最終導致實施過程中出現無法突破的瓶頸，目標的跟蹤和達成也就不了了之。

以上就是正睿咨詢《設計利潤：年底經營計劃制定與實施》一書整理的年度經營計劃“分解法”是什么的相關內容。“分解法”成則高瞻遠矚，敗則空想主義。關鍵在于目標是否合理，是否能在上下左右之間有效溝通、及時調整，以便各層級員工與組織之間就目標達成一致，并高度認同。它適用于已有多年目標制定經驗的企業，尤其適用于業績數據齊全、經營環境穩定的企業。