企業的有效運作應當遵循“戰略——經營——管理”三位一體運行的規律，戰略著眼于長遠規劃，指明企業前進的方向；管理側重日常運營，確保企業運作的效率；而年度經營計劃則是對上承接方向，對下保障效率，達成戰略和管理的結果。綜合分析年度經營計劃在企業管理中的地位和作用，我們認為，科學的年度經營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經營的各方面要素統合籌劃，實現同向發展。如下圖所示：

一、 平衡性原則

企業管理的本質是保障今天的利潤和未來持續盈利的能力。年度經營計劃的平衡性原則是指：年度經營不僅要保障利潤，還要規劃發展；不僅保障本年度的經營目標，還要有助于未來目標的實現。作為企業掌舵人，應當一手抓現在，一手抓未來，其原因在于：企業今天的結果很大程度上不是今天的決定造成的，而是兩三年前的決定造成的。要想兩三年后企業能夠發展得越來越好，必須在當下就考慮未來的發展規劃問題。

在當前我國經濟快速發展的背景下，不少企業往往因顧及年度財務數據是否漂亮，或高級經理人迫于自身重要的目標，然后舉全司之力投入，乃至殺雞取卵、竭澤而漁，的績效指標壓力，而將保障當年度的短期利潤作為企業最導致有限的資源被透支，企業失去發展的后勁，這顯然是不可取的。然而，將長遠的發展規劃排在第一位，犧牲短期利潤，換取發展進步，就一定是正確的嗎？其實不然，在經濟周期的低谷到來之時，擁有豐厚的現金儲備是公司抵御風險的基石，是活下去的保障，只有活下來，才談得上發展，談得上未來。

無數企業，錯將產業的光明前景當作了企業自身的美好未來，以為進入了一個朝陽行業，就一定會形勢一片大好，殊不知，在行業的萌芽期，企業的存活率極低，往往還沒有等到盈虧平衡的那一天，企業就破產了，這樣的案例比比皆是，結局令人十分惋惜。

作為年度目標的“利潤”，具有明確的指向，而“發展”作為年度經營目標，具體包括那些方面呢？ 

第一，戰略的檢討。每一年應當對企業的內外部環境進行系統性分析，進而檢討企業的商業模式是否還能很好地適應行業發展趨勢，根據檢討結果，設計年度經營策略，或調整企業發展戰略。

第二，人才的規劃和團隊的培養。人才的規劃不僅僅是對未來一年所需人才的預測，更是從未來發展的人才需求出發，考慮業務變遷對特殊人才的需求，結合人才培養的長期性，來盤點當前的人才結構，制定年度人才規劃；結合戰略勝任力的要求，制定人才培養計劃，優化人才梯隊建設。

第三，核心技術與核心競爭力的提升。企業對核心技術進行持續的研發投入，對產業新機會進行的培育，都是事關未來發展的重要舉措。

第四，組織能力的培養。以組織能力建設的確定性，來應對外部風險的不確定性，是企業增強風險抵抗能力的基礎。

第五，資源的準備。統籌考慮未來發展所需的各類有形資源和無形資源，對于需要長期積累才能形成價值的無形資源，需要提前布局，提前獲取。

二、 系統性原則

年度經營計劃的系統原則是指：年度經營計劃不是孤立存在的，而是連接戰略和管理的橋梁，因此，年度經營計劃不能僅僅是當年“經營”的，向上，是支撐未來戰略達成的計劃，向下，是企業各項管理活動的目標與策略指南。

戰略視角的本質是方向，經營視角的本質是結果，管理視角的本質是過程。年度經營計劃，是將“戰略”的方向性和“管理”的過程性統一起來，使企業從宏觀到微觀形成緊密銜接的驅動系統，是從方向到關鍵結果再到具體過程的系統規劃。

首先，戰略目標不能直接分解到每一年，因為戰略目標的制定是基于過往環境的分析和當時條件的判斷，以及對未來較長時間的趨勢預測。年度經營計劃作為橋梁，一方面回顧總結過去一年的具體情況，一方面分析當前和未來一年的戰略環境變化趨勢，據此制定的下一年目標才更具科學性，必要時，戰略目標應當參考年度經營目標進行適當調整。

其次，戰略目標不能直接分解到每個部門或崗位，因為戰略目標作為企業宏觀層面的、中長期的發展目標，關注的是企業整體目標、整體能力，當整體目標不能分解到部門和崗位，日常管理便無法進行。

年度經營計劃作為戰略和日常管理的中間平臺，可以將中長期的發展戰略目標與日常的管理行動連接起來，為日常管理指明方向，確保日常管理與戰略的一致性。

年度經營計劃的系統性還體現在經營計劃是經營團隊共同的事情，而不光是總經理或者高層的事情。因為業績是團隊的作品，當代企業，日益強調全員經營理念，因此，年度經營計劃的參與者也應包括更廣泛的基層員工，要有高層的宏觀視野，更要能夠貫通高層至一線的整體邏輯。

敬請期待：【企業制定年度經營計劃的基本原則（中）】