管理模式一定是企業經營模式的保障，企業經營模式一定是資本運作的支持。由此可見，一個企業流程的制定直接關系到企業管理、經營、資本運作的結果。我們不能簡單地來看待一個企業管理流程，企業的所有流程在制定時，一定要系統、簡單、可操作，才能對我們企業的經營產生高效率的支持。

　　依據一套好的管理模式所制定的流程不僅僅是解決問題，更重要的是預防問題的發生。寫一個流程很容易，而制定一套系統性的高效運作的管理模式的流程，則需要全盤考慮、反復驗證，充分發揮企業基礎優勢，合理分工，嚴格控制。

　　按照組織層級來區分的話，我們將管理模式分為領導式管理、流程式管理和業績型管理。領導式管理也叫行政管理、垂直管理，其特點是上級管下級，其本質是人情化管理，流程式管理也叫橫向管理、平級管理，其特點是平級管平級，其本質是制度化管理。業績型管理是以業績為導向，業績為王，人人看業績的和自我主動型管理模式。前兩種管理模式在大多數企業并存著，只不過主次不同罷了，管理水平低的企業，以領導式管理為主，管理正規的企業，以流程式管理為主，而正睿在此基礎上所研發的業績型管理模式將是未來發展的大趨勢，專門為優異的企業量身訂做的。

　　以領導式管理模式為主的企業，會出現走一個領導垮一片的局面或換一個領導又另搞一套的局面，而以流程式管理為主的企業，領導走了管理活動也能正常開展，即使換了領導，管理活動也不會另起爐灶，企業的基本流程、制度不會改變。而業績型管理為主的企業，強化了團隊協作，淡化了管理與被管理的關系，人人都是領導，最大化激發了人的潛能。

　　領導式管理模式當然有其合理的一面，企業小的時候，因為人員少，老板（最大的領導）管得過來，不需要制度，老板的話就是天條，員工按照老板的話去做就行了。因為此時企業的生存是第一重要的，為了生存，就需要靈活多變，而制度會抑制靈活多變。

　　但是，當企業經歷了創業階段以后，規模擴大了，再采用這種管理模式的話，就會顯露其弊端：

　　1、為了盯住員工，直要配備大量的領導，一則會增加成本，二則領導不夠。

　　2、領導容易官僚。凡是領導，沒有不官僚的，只是程度不同罷了，越是職位高的領導，官僚氣息越重，即使是一個從基層員工做到老總的人，時間一久，也不愿意下現場了。

　　3、領導往往管不好事情，因為要管好事情必須關注細節、掌控細節，而領導是不愿意關注細節的，因為要是關注細節，就找不到當領導的感覺了，要結果不管過程是所有領導的通病，再加之有些領導成天面臨一大堆的異常，也沒有精力關注細節，往往顧此失彼。

　　4、領導即使是管人，如果方法不當，例如只會要威風的話，只會把下屬管得表面上老老實實，但下屬陽奉陰違，順而不從，最終還是沒能夠把事情做好。

　　工廠的事情說到底就是物料的流動，即買來原材料加工成產品賣出去，而物料不是從上級流到下級的，即不是總經理買來物料給副總經理，副總經理又給經理，經理又給主管，主管又給領班，領班再給一線員工，而是從銷售部門流到倉庫，倉庫再流到車間，而銷售部門、倉庫、車間誰也不是誰的領導，都是平級的。

　　也就是說，工廠的事情是橫向發生的，那么就要建立橫向管理模式，讓不是領導的管理者充分發揮作用（如計劃員、班組長、倉管員、統計員等，盡管這些人不是領導，但他們是管理者) 。

　　管理是需要權力的，領導做管理的權力就來自領導的身份，總經理就可以管副總經理，副總經理就可以管經理，上級管下級是組織原則。

　　但是，平級管平級的權力來自哪里呢? 來自規定。規定就是流程制度。也就是說，流程制度要賦予“員”字號的管理者以應有的權力，因為事情本來就是他們在做，當領導的只是監督檢查、審核簽字。

　　其實，也只有“員”字號的管理者才知道事情的細節，例如，倉管員最清楚物料是什么時候回來的，數量是多少，品種是否正確，而他們的上司不一定清楚。再如，只有檢驗員才最清楚操作工生產的品質如何，而操作工的上司和檢驗員的上司不一定清楚。

　　那么，還不如把權力和責任都交給這些“員”字號的管理者，讓他們做一名真正的管理者。如果不是這樣，一旦發生異常，他們因為無權處理，就得交給上司處理，例如，檢驗員發現操作員工做出的東西不合格，就得向品管經理報告，假如生產經理對品管經理的決定不服，那就得把官司打到共同的上級那里去。也就是說，事情本來在基層可以解決的，結果要放到中高層來解決，也難怪領導成了“救火隊員”，管理的成本就是這樣增加的。

　　流程式管理是解決問題，而業績型管理是預防問題，使企業形成較強的凝聚力和活力，具有較好的團隊協作意識和創新意識，具有較強的抗風險能力和競爭能力，是企業持續發展的源泉和動力，是建設“百年企業”的基石。