狹義戰略論者對戰略由哪些要素構成有著不同的認識。一般來講，企業戰略由以下四個要素組成：

　　（1）經營范圍；（2）資源配置；（3）競爭優勢；（4）協同作用

　　1. 經營范圍

　　經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部壞境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。有的學者認為，確定一個企業的經營范圍，應該以那些與企業最密切相關的環境為準。因此，對于大多數企業來說，他們應該根據自己所處的行業，自己的產品和市場來確定經營范圍。就是說，只有產品與市場相結合，才能真正形成企業的經營業務。企業確定經營范圍的方式可以有多種形式。從產品角度來看，企業可以按照自己產品系列的特點來確定經營范圍，如半導體器件公司、機床公司等。企業還可以根據產品系列內含的技術來確定自己的經營范圍，如計算機公司、光導纖維公司等。

　　從市場營銷的角度來看，企業可以根據自己市場來描述經營范圍。這種描述可以有兩個出發點：一個是企業的使命，另一個是企業的顧客。兩者是截然不同的概念。從某種意義上講，企業的使命是指企業如何能夠滿足市場上顧客對現有產品的需求；而顧客是指產品的現實購買者。這兩者的關系有時是一致的，即企業現有的產品可以滿足顧客的需求；有時又是不一致的，顧客可能有多種需求，需要不同的銷售渠道和不同的產品來滿足。因此，企業在描述自己的經營范圍時，就應該考慮從哪個角度出發，才能真正符合企業和社會的利益。

　　在一般情況下，企業的使命與顧客的需求是不矛盾的。但是，在多種經營的情況下，企業便不能只從某一行業的角度來定義自己的經營范圍，需要多方位多層次地研究自己的市場和顧客，盡量保證經營范圍定義的準確性。

　　2. 資源配置

　　資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為企業的特殊能力。

　　企業資源是企業實現生產經營活動的支持點。企業只有以其他企業不能模仿的方式，取得并運用適當的資源，形成自己的特殊技能，才能很好地開展生產經營活動。如果企業的資源貧乏或處于不利的境況時，企業的經營范圍便會受到限制。

　　在戰略管理文獻中，把資源配置作為企業戰略的構成要素是霍弗和申德爾的觀點。他們認為資源配置不僅是戰略中最重要的方面，而且在確保企業獲得成功上也比經營范圍重要得多。霍弗曾在1973年對企業面臨的戰略挑戰和應戰的問題進行了研究。他發現，當企業面臨重大的戰略挑戰時，大多數獲得成功的企業會有三種反應：

　　①企業的經營范圍和資源配置都發生了變化；

　　②僅僅是企業的資源配置模式發生了變化；

　　③僅僅是企業的經營范圍發生了變化。

　　而那些在重大戰略挑戰面前沒有獲得成功的企業，一般不會發生上述的反應。這說明，當企業針對外部環境的變化考慮采取相應的戰略行動時，一般都要對已有的資源配置模式加以或大或小地調整，以支持企業總體的戰略行為。

　　3. 競爭優勢

　　競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。20世紀60年代，西方的鋼鐵行業、機床行業等產業逐漸變成夕陽產業，銷售額和利潤都有下降的趨勢。同時，新技術不斷涌現，使得產品更新換代加速，競爭的問題在國際市場和國內市場上變得格外突出。在這種情況下，戰略管理的學者們把注意力轉向了經營領域里的競爭行為，試圖尋找出獲得競爭優勢的道路。有的學者認為個別產品和市場的特性可以給企業帶來強有力的競爭地位。有的學者認為企業的競爭優勢來自于企業根據自己的產品和細分市場所選擇的資源和技能的應用方式。實際上，競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定位對于企業總體戰略來講相當重要，而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。

　　4. 協同作用

　　協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。在企業管理中，企業總體資源的收益要大于各部分資源收益的和。一般來講，企業的協同作用可以分為四類：

　　（1）投資協同作用。這種作用產生于企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，以及分享企業專用的工具和專有的技術。

　　（2）作業協同作用。這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線造成的優勢等。

　　（3）銷售協同作用。這種作用產生于企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

　　這三種協同作用實際上是發生在生產經營活動過程的三個階段上，說明企業在每個階段上都可以形成自己的協同作用。最后一種協同作用是從質的方面把握的，即管理協同作用。

　　（4）管理協同作用。這種協同作用不能用簡單的定量公式明確地表示出來，但卻是一種相當重要的協同作用。例如不同類型的行業在管理上會遇到不同的戰略、組織和作業的問題；當企業的經營領域擴大到新的行業時，如果在管理上遇到過去曾處理過的類似問題時，企業管理人員就可以利用在原行業中積累起來的管理經驗，有效地指導和解決這些問題。這種不同的經營單位分享以往的管理經驗的特性就是管理協同作用。

　　協同作用的值可以是正值，如2＋2= 5的效應；但協同作用也會出現負值。從大量的實踐中可以看出，當一個企業進入新的行業進行多種經營時，由于新行業的環境條件與過去經營環境截然不同時，以往的管理經驗發揮不了作用。在這種情況下，管理協同作用的值便為負值。

　　總體來看，衡量企業協同作用的方法有兩種：

　　①在企業收入一定時，評價由于企業內部各經營單位聯合經營而使企業成本下降的情況；

　　②在企業投資一定時，評價由于企業內部各經營單位聯合經營而使企業純收入增加的狀況。

　　企業戰略的構成要素的意義

　　第一重意義是，認識構成要素對企業效能和效率的影響。所謂效能，是指企業實際產出達到期望產出的程度；而效率則是指企業實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。這兩個概念是切.巴納德（C.Barnard）最先在《總經理的職能》一書中提出來的，以探討它們與企業所面臨的變化之間的關系。在企業戰略的構成要素中，企業的經營范圍、資源配置和競爭優勢一般決定著企業效能發揮的程度。協同作用則是決定企業效率的首要因素，并在企業各種特殊能力與產品和市場之間形成與發展。正值的協同作用會大幅度地增加企業的效率，反之則相反。

　　第二重意義是要使管理人員認識到這四個構成要素存在于企業各個層次的戰略之中。企業戰略的層次不同，這四個構成要素的相對重要的程度也不同。