組織架構形態是以責、權、利為核心，形成的組織功能分布與關聯框架，它清晰地表達了組織的指揮鏈。隨者消費者體驗和市場響應能力越來越重要，組織架構形態也由傳統的“直線-職能型結構”逐步向扁平化結構演變。

　　1. “直線-職能型”結構

　　直線-職能型結構是最常見的組織結構形式。它在橫向上將價值鏈劃分為多個職能模塊，每個模塊是一個專業的部門，如：市場、研發、采購、生產、銷售。在縱向上將隸屬關系劃分為多個層級，每個層級行使不同的權責，如：總經理、總監、經理、主管、專員等。

　　職能型組織是大工業的產物。它有效地保證了整個企業按照最高負責人的計劃指令來運作，突出了專業分工的重要性，有利于標準化的大規模生產。如下圖：

　　職能型組織中的部門設置，在職能分工的基礎上，還可以進一步按產品、客戶或地理位置細分，如銷售部可以按產品可以分為銷售一部（A產品系列），銷售二部（B產品系列）；按客戶可以分為銷售一部（個人客戶、家庭客戶）、銷售二部（機構客戶）；也可以按照地理位置分為銷售一部（國內）；銷售二部（國外）等等。

　　傳統直線-職能型組織運作多年后，組織規模越來越大，層級越來越多，很多企業都出現了機構臃腫、人員膨脹、效率下降的問題。伴隨而來的，是龐大的成本支出和不斷下降的利潤空間，以至于在一些細分市場的份額爭奪中，一些大企業不得不敗給了反應靈敏的小企業。為了從根本上解決這類弊端，“事業部制”應運而生。

　　2. 事業部制 

　　1924年，美國通用汽車公司總裁斯隆，面對通用汽車旗下眾多企業的盈利問題，借鑒“聯邦分權”制度的思路，在通用汽車建立了事業部制度，取得了巨大的成功。

　　事業部制將組織中的業務單元劃分為一個個獨立的利潤中心，總部只保留了基本的管理職能，每個事業部實行獨立核算、自負盈虧的管理原則。如下圖：

　　事業部型組織結構

　　事業部制顯著增強了企業應對市場變化的決策效率，也有效提升了企業整體盈利水平。但事業部制本質上仍然是職能型組織的一種，帶有職能型組織的缺陷基因，在每個事業部內部，仍然按照傳統的職能架構來運行。

　　此外，本位主義的副作用也更加明顯，在一些事關全局的利益分配問題上，事業部容易與總部產生分歧，甚至脫離總部的掌控。

　　面對變化越來越快的市場，職能型組織的缺點日益突出：按照匯報關系，處于業務一線的人員需要對上負責，按照自上而下的指示開展工作。事實上，一線業務人員很可能比上級管理人員更加了解客戶的需求和市場的實際情況，即一線人員做出的決策更貼近客戶需求，同時決策速度更快，組織效率更高。因此，壓縮組織層級，建立客戶導向型的“扁平化組織”呼聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式架構是組織向“扁平化”階段進化的產物。扁平化組織與職能型組織的根本區別在于：職能型組織是一種縱向決策組織，決策指令自上而下，成果匯報自下而上，是一種生產導向型組織；而扁平化組織是一種橫向決策組織，決策源于客戶端的動態，其余皆是支持協同團隊，是一種客戶導向型組織。

　　矩陣型組織保留了原有職能型組織的一定層級和職能部門，在此基礎上設立了多個項目團隊，這些項目團隊根據其業務存續時間，可以是臨時的，也可以是永久的，其目的在于統籌企業內部各個職能模塊的資源，為達成項目目標服務。項目組和職能部門同時接受更高管理者的管理，如下圖：

　　矩陣型組織結構

　　矩陣式組織是最常見的重大攻關項目團隊管理方式，項目團隊的成員來自原有的職能部門，身兼原部門成員和項目組成員兩重身份。這種方式有效地打破了原有的部門墻，實現了職能部門資源的統籌協調。但是矩陣式組織雙重管理的屬性，使得其成員在身份認同上具有先天缺陷：來自不同部門的成員，對項目組的歸屬度差異較大，來自相對“弱勢”部門的成員，對項目經理的配合度往往較高，而來自“強勢”部門的成員，則會謀求更多的主導權，與項目經理的配合度更多地取決于個人主觀意愿。

　　4. 流程型組織

　　流程型組織是以關鍵業務流程為基礎的組織形式，它不再劃定封閉的部門，而是一種開放的網絡化組織，也不再以常設的固定部門為單位實行模塊化管理，而是以客戶需求為起點，以客戶滿意為終點的端到端管理。流程型組織通常由一名流程經理或一個小組負責整個業務流程的全面管理，由多種技能成員組成的業務團隊負責流程的業務，大大增加了團隊的協同性，部門墻被徹底消除。如下圖：

　　在流程型組織中，業務的相關決策均被移到了靠近客戶的一線團隊，企業最高領導層不再是業務的直接運營管理者，而是扮演支持者的角色。因此，流程型組織是組織扁平化的更高階段。