在目前的大環境下，尤其在團隊建設上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習性上要強調標準和統一，因為這是一起做事的基礎。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。這就涉及到企業管理模式升級，管理模式是理論系統以及方法的融合，管理也是一門藝術。

　　很多企業制定的管理制度有一大堆，事情有制度管，人卻沒有理。“管事理人，先理后管”，可以看做是管理的一個原則。管理者只要抓住“人”和 “事”這兩條主脈即可。但是，對待人和事應當是兩種完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以達到事半功倍的效果。

　　先說管事。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的員工這樣回答顧客：松下電器是生產員工的地方，兼做電器產品。要培養人的好習性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進而改變觀念。

　　所以，在管事的范疇里總是強調價值觀的統一，沒有太大作用。在目前的大環境下，尤其在團隊建設上，要懂得和而不同，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習性上要強調標準和統一，因為這是一起做事的基礎。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。只要天天監督員工做事，要求員工必須要這樣做，不能那樣做，員工的行為就能慢慢發生變化。通過改變日常的行事來改變人的習性是真正有效的管人思路，即通過管事達到管人的效果。松下說它生產員工就是這個意思。日本的很多企業都強調，對人的管理是由 “形式化---行事化---習慣化”這樣一點點改變來實現的。

　　再比如，一個員工在績效考核以后，總是被同事反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時完成任務、在團隊中散布一些消極的言論，等等。這時，管理者監督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認識，開始改變對他的認知和想法。如果我們單純和他講道理，批評他懈怠的態度、宣講公司的理念和價值觀，他可能不會改變。這就是管事。

　　但是，這種方法有局限性，因為員工行為背后的負面情緒沒有得到宣泄，一旦機會成熟，這種負面情緒還是會表現出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦法呢？這就需要 “理人”了。何謂 “理人”？“理人”就是通過溝通、激勵、授權等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術。筆者嘗試用活躍于２０世紀５０年代的美國心理學家埃利斯（ＡＥｌｉｓ）提出的合理情緒療法來破解。埃利斯經常引用古希臘的哲學家埃皮克迪特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的一句話，“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。

　　ＡＢＣ理論是合理情緒療法的核心。Ａ是誘發事件；Ｂ代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；Ｃ代表這一事件后，個體的情緒反應及行為結果。這個例子中，遲到、早退等行為是Ｃ，Ａ是績效考核，埃利斯認為Ａ并不是引起Ｃ的直接原因，而是Ａ發生后個體對Ａ會產生某種想法、做出某種評價和解釋，從而產生關于Ａ的某些評價Ｂ。這一過程經常不被人所意識，但正是這個過程產生的Ｂ才是引起Ｃ的直接原因。在這個案例中，Ｂ就是這個員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻大，但是領導不認可。用合理情緒療法再進一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當人們賦予它自己的偏好、欲望和評價的時候，便有可能產生各種無謂的煩惱和困擾，例如覺得不公平、有黑幕等等，進而造成情緒和行為的問題，例如遲到早退、不按時完成工作等等。

　　商業模式的成功與否，一方面取決于商業模式的好壞，另一方面還必須有相應的管理模式來保障。無論是商業模式中的投資模式、經營模式還是盈利模式，最終都要通過管理模式來保障和執行。管理模式＝理念＋系統＋方法。其中，理念包括使命、愿景和價值觀。系統包括組織目標、組織架構、組織標準、組織績效和組織文化，這也是打造高效組織的內容。

　　方法主要包括制度和流程，制度就是管理制度，流程又包括工藝流程、工作流程和業務流程。工藝流程走的是市場路線，工作流程走的是崗位路線，業務流程走的是運作路線。管理模式的四大指標是交期、品質、成本和服務。這里的 “交期”和 “品質”不能狹隘地理解為生產車間的產品交期和品質。任何管理都涉及到對時間和質量的把控，對時間的把控就是交期，對質量的把控就是品質。成本就是付出的代價，好的管理模式在成本上表現為少花錢、多辦事。服務就是滿足別人的需要，說到底就是通過什么方式來達到滿足別人的需要，通過對別人需求的滿足來達到自己的管理目的。管理模式的升級就是管理理念、管理系統和管理方法的全面升級，表現在結果上就是四大指標的相應變化。