企業(yè)運作最核心的就是組織架構，組織架構沒設計好，會帶來非常多的管理問題。組織架構設計好了，很多管理問題迎刃而解。正睿咨詢認為組織架構設計的一般原則包括以下6個方面。

　　組織架構設計原則---專業(yè)分工

　　利于專業(yè)人才的復制與培養(yǎng)，因為專業(yè)出效益。例如一個合格的營銷領導人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說企業(yè)內組織因崗設人，其實現在這個時代還有一個觀念叫因人設崗，有的時候真是這樣，在進行崗位設計的時如果沒有考慮到招聘的前提，崗位設計有時就是是錯誤的。你招不到這個人，因為你設計了一個天才，根本就不好招。所以只能把復雜的事情變簡單切分開，招人就好招，不然招不到人。

　　通常培養(yǎng)一個營銷總監(jiān)一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒事做。所以說張瑞敏講過一句話，要培養(yǎng)一個人，三年才剛開始干點事，五年更好用，八年之后就不好用。所以說企業(yè)要考慮人才的復制和培養(yǎng)，因為企業(yè)里面人、機、料、法、環(huán)，人是第一要素。崗位設計要考慮團隊人才的結構。

　　專業(yè)出效率，只有專業(yè)的人才，才能有真正的發(fā)言權把事情做對。我們很多企業(yè)經常選擇非專業(yè)人才去做專業(yè)的事情，這是最大的錯誤。

　　舉個一個生產的例子，我們生產過程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生產工程，IE是工業(yè)工程，ME是設備工程。在生產的整個運作當中，有這樣的工程師做技術指導、設備的保護、生產工藝路線的設計等等，這些事情都是很專業(yè)的，PIME這樣的崗位專業(yè)要求是非常高的，既要懂工業(yè)工程又要懂設備工程。那在企業(yè)崗位設計的時候要把它拆分一下，把他拆開三個的時候招人就相對好招很多。

　　這么做道理是一樣的。有的企業(yè)他是這樣做的，招的是PE，讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點，善于學習和總結的人，他也能做，但是他不一定有工業(yè)工程那么專業(yè)。很多企業(yè)都面臨這樣的問題，所以在組織架構的設計需要涉及到專業(yè)分工，因為只有專業(yè)才能出效果。就要考慮到專業(yè)人才的復制和培養(yǎng)，就要考慮到我能不能招到這種人。所以說有很多企業(yè)的問題，組織架構就決定了。

　　組織架構設計原則---責任唯一

　　利于責任量化，避免推諉扯皮，培養(yǎng)責任文化。我們之前舉個一個例子，凡是同一件事情交給兩個以上的人做，往往是沒有結果的，這就是人性。干好了不知道誰的功勞，反正干的不好，叫法不責眾反正大家都錯了，大不了老板罵一頓算了。所以說你要想讓一件事情給他一個人做的話，一定要一個真相，這管理當中一定要找到真相，這個人有能力心態(tài)好，可以把這件事情干好，這個人沒有能力，心態(tài)不好，也知道他干不好，這是一個方面。

　　第二個方面，整整個組織架構設計的時候要避免推諉扯皮。比如我們經常在談到成品庫存周轉率這個指標，這個指標由誰負責呢，正確的答案是銷售而不是生產系統。成品庫存周轉率，他的銷售預測都源于市場的動態(tài)和變化，而不是生產的動態(tài)。生產是不了解市場的。做銷售的要有產品賣，又要能賣出去。我們常規(guī)做法，成品庫周轉率PMC把我的出貨記錄進行分析，哪些是常規(guī)要賣的，哪些是非常規(guī)要賣的，這只是把握了一部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的，市場的動態(tài)是我的客戶是不是朝上走，我的產品的生命周期是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。

　　假設上述信息倉庫和生產都可能知道，但還有一個不一定知道。就是銷售政策的臨時制定，例如節(jié)假日促銷、我們的客戶的培養(yǎng)在什么位置、我們銷售的整個預測在什么位置等，再例如這一個月我要開發(fā)十家加盟商那又不一樣，做生產的對這些信息都是不清楚的。而且整個的銷售的產品策略是營銷系統設計而不是制造設計。把這個原理理解透了，就一個結論，我們企業(yè)里面經常成品庫存周轉率去考核生產系統，這個就是有問題的。所以銷售這邊的天天在抱怨，要賣的貨沒有，老板也在說為什么那么多貨賣不出去，生產那邊也在抱怨，不做沒辦法，生產要停線。問題就在這里，這才是核心。

　　從這這個例子就可以看得到，責任沒有分清楚就容易扯皮。企業(yè)在做組織架構設計的時候就需要把這一部分內容放進來。產品庫存周轉率的組織架構的設計，銷售有三個部分，一個叫營銷策劃，一個叫銷售管理，一個叫客戶管理，客戶管理里專門有這一個功能，就是把成品庫存的銷售預測來進行分析，如果把這個責任分到PMC、分到倉庫去就有問題。像倉庫通常是按單作業(yè)就能干好，不按單作業(yè)就干不好。

　　制造型企業(yè)的倉庫，他不是大物流是一個小物流。如果是大物流大供應鏈的關系，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但制造型企業(yè)的倉庫它只是個小物流，就是逐層發(fā)放。所以制造型企業(yè)倉庫的人就是要做執(zhí)行，不能做太多的決策。

　　第二個庫存周轉率倉庫僅僅能做的事情是情報，他處理不了，他只是把庫存周轉的異常情況反映出來，因為生產什么、買什么它都不能決定。有很多企業(yè)把買東西也放在倉庫，這是最大的錯誤。倉庫就是個執(zhí)行單位，而且執(zhí)行就要原則性非常強的團隊，這才是好的團隊。所以說倉庫就是按單作業(yè)。企業(yè)組織架構設計，責任唯一的原則就是為了避免扯皮。

　　企業(yè)整個組織生態(tài)、系統、組織架構設計的時候就要考慮這個因素，沒有考慮就變得責任分不清，分清楚也有利于責任量化。有的人對于責任唯一很容易產生一種誤區(qū)，認為越是責任唯一，一旦發(fā)生是什么事情，比如那個地方起火了，他說不是他的責任。責任唯一實際上可以分到團隊，也可以分到個人、分到崗位、分到全員，有各種不同的呈現方式。

　　組織架構設計原則---相互監(jiān)督

　　利于相互糾錯，檢查，監(jiān)督，不受監(jiān)督的權力一定導致（腐敗），還是以上述倉庫的例子，我們有很多企業(yè)把采購的權力也放到倉庫，這是最大的錯誤。決定買什么是物控說了算，決定買誰的是采購說了算，收貨是倉庫說了算，發(fā)貨要用多少是PC說了算，MC買什么是來源于訂單。所以在整個模式設計的時候，把采購放到倉庫就很糟糕，假設付款光放到財務也很糟糕，這組織架構的設計非常講究，這里面環(huán)環(huán)相扣。

　　企業(yè)里面人、財、物的管理，往往有很多企業(yè)在組織架構設計的時候很容易出問題。他不是三三權分立，不是相互監(jiān)督，他沒有制約關系，就會導致企業(yè)的腐敗。不是人不好，是你的體質模式有問題，是你的組織分工有問題。

　　組織架構設計原則---工作飽和

　　利于工作量的合理分配，避免士氣低落和工作品質低下。一個崗位工作不飽和這不是好事情，一個人干兩個人的事也不是好事情，一個人只干半個人的事更不是好事情，馬克思講過人是社會關系的總和，只要是不飽和麻煩事就來了，所以我們在崗位設計的時候就要考慮這個問題。

　　往往沒有什么事情干的人越閑越有問題，越忙反過來事情矛盾還少一些，因為他有時間想這樣那樣的事情，設計組織架構的時候要考慮到。

　　組織架構設計原則---運作效率

　　另外為了有利于提高企業(yè)組織運作效率，千萬避免環(huán)節(jié)繁多，避免多維角度的關系，盡量采取扁平化運，一對一的關系，降低企業(yè)運作成本。

　　例如我們的財務審批、表單審批條件，盡量把十個變成五個或者三個。讓組織簡潔、響應快速。只要這個事情是你負責的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承擔的責任，他就輕松了。你不簽字他就要注意了，你一簽字他就不注意了。他覺得都是你承擔責任，很多事情都是這樣，當然最后還是要做業(yè)績評價。

　　組織架構設計原則---企業(yè)發(fā)展

　　有的企業(yè)一年一大調整，就像每年把房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對于企業(yè)是一種傷害。因為你企業(yè)的組織運作關系定下來之后，大家變成一種習慣，每年拆掉重建對企業(yè)傷害非常大，這樣承擔的錯誤成本非常大。為了避免這個問題，企業(yè)做組織架構一定要考慮到五年的戰(zhàn)略，我們只做細分，不做顛倒重來的事，在整體的布局當中就要設計好。

　　企業(yè)的組織架構說白了就是一個組織的功能，結構決定功能，組織結構的設計不一樣，企業(yè)組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標，有非常多的問題是企業(yè)組織架構設計的時候就出問題了，導致企業(yè)運作問題一大堆。

　　組織架構設計的一般原則涉及目標、效率，品質，成本，責任和制約六個方面。組織架構等于組織功能，組織功能就是一種管理模式的設計，也等于管理的責任和權力。這是組織架構設計的核心，所以我們組織架構的設計不能輕易的去設計。正睿咨詢給企業(yè)組織架構設計咨詢的時候，都是要經過反反復復的研究，反反復復模擬，這樣設計會出什么問題，這樣設計會出什么問題，這樣設計又會出什么問題。我們企業(yè)組織機構千萬不要每年換一個每年換一個，老是做些重復無效的事情。