就定義而言，管理者應該負責讓自己所管轄的單位對所屬部門有所貢獻，并且最后對整個企業(yè)有所貢獻。他的績效目標是向上負責，而非向下負責。也就是說，每位管理者的工作目標必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻來決定：地區(qū)銷售經理的工作目標應該由他和銷售小組對公司銷售部門應有的貢獻來決定，專案工程師的工作目標應該由他和手下的工程師、繪圖員對工程部門應有的貢獻來決定，事業(yè)部總經理的工作目標應該由他所管轄的事業(yè)部對母公司應有的貢獻來決定。

　　所以，每位管理者必須自行發(fā)展和設定單位的目標。當然，高層管理者仍然需要保留對目標的同意權，但是發(fā)展出這些目標則是管理者的職責所在。的確，這是他的首要職責，而這也意味著每位管理者應該負責任地參與，協(xié)助發(fā)展出更高層級的目標。單單“讓他有參與感”還不夠，管理者必須負起真正的責任。

　　正因為管理者的目標必須反映企業(yè)需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度，認同企業(yè)目標。他必須了解公司的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么會有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。每個單位的各級管理者都必須來一次“思想交流”。而只有當每一位相關管理者都能徹底思考單位目標時，換句話說，積極并負責地參與有關目標的討論，才能達到會議的功效。只有當基層管理者積極參與時，高層管理者才知道應該對他們抱著什么樣的期望，并據(jù)以提出明確的要求。

　　有幾位高效能的企業(yè)高層管理者還更進一步，要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明他認為上司和自己的工作目標分別是什么，然后提出自己應該達到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達到目標，以及他認為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時也列出上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構成阻力。最后，他概要敘述明年要做哪些工作，以達到目標。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進行管理工作的章程。

　　這個設計比我所看過的其他管理上的設計都更能顯示，即使最優(yōu)秀的“上司”，也不免通過未經思考的輕率發(fā)言來混淆和誤導下屬。有一家大公司已經推行這種制度長達10年之久，然而幾乎每封信列出的目標和績效標準都令上司極其困惑。每當他問下屬：“這是什么？”得到的回答都是：“你不記得幾個月前和我一起搭電梯下樓時說的話了嗎？”

　　這種情形也反映出上司和公司對于員工的要求往往自相矛盾。當速度和高品質只能取其一時，是否公司仍然要求兩者兼顧？如果為了公司利益著想，應該如何妥協(xié)？上司在要求下屬具備自主性和決斷力的同時，是否又要他們事事都先征得他的同意？他是否經常征詢下屬的想法和建議，但是卻從來不采用或討論他們的建議？每當工廠出問題的時候，公司是否期望工程小組能夠立刻上陣，但是平常卻把所有的努力都投注于完成新設計上？他們是否期望管理者達到高績效標準，但同時又不準他開除表現(xiàn)不好的下屬？在公司所塑造的工作環(huán)境中，員工是否認為：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完”？

　　這些都是常見的狀況，都會打擊士氣，影響績效?！敖o上司的信”或許不能防止這種狀況，但是至少會把它擺在陽光下，顯示有哪些需要妥協(xié)的地方、需要深思熟慮的目標、需要設定的優(yōu)先順序以及需要改變的行為。

　　如這種方式所表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯誤的導向。共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。

　　以上就是管理者的目標如何確立的相關內容，希望對您有所幫助。如您在管理企業(yè)個過程中有所困惑，正睿商學院為您提供專業(yè)的管理知識培訓服務。