管理層必須了解不同的生產系統對于管理能力和績效有什么不同的要求。

　　在單件產品生產的情況下，管理層的首要工作是獲得訂單。在大規模生產的情況下，管理層的職責是建立有效的銷售組織，引導顧客適應企業所供應的產品種類。在流程生產中，管理層的首要任務是創造、維持并擴大市場，并且發現新市場。50年前標準石油公司的著名故事──免費向中國農民贈送煤油燈，借此創造煤油的市場──正是個好例子。

　　對于個別產品而言，生產單件產品的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。“新式”大規模生產能在廣泛的產品范圍內，廉價供應顧客需要的產品。但大規模生產系統需要較高的資本投資和高度的連續作業，同時也有存貨風險，必須建立能持續銷售產品的組織，而不是拼命追求特殊的個別訂單。流程生產需要的資本投資最高（以絕對金額來計算的話），也需要連續不斷的一貫作業方式。由于生產流程和產品合而為一，即使現有市場對于新產品沒有任何需求，生產流程的改變仍然會創造出新的產品，化學工業就經常發生這種情況。因此企業管理層必須為新產品開發新市場，同時為舊產品維持穩定的市場需求。的確，在自動化時代，無論采取大規模生產還是流程生產，管理層的主要責任都是維持更穩定的經濟活動，防止經濟兩極化波動──無論是趨向繁榮還是蕭條。

　　在單件產品的生產系統中，決策的時間幅度很短。在大規模生產的系統中，決策的時間可以長一點：例如，就像凱瑟·福雷澤汽車公司在第二次世界大戰后發現，可能要花10年的時間，才能把銷售組織建立起來。但是在流程生產系統中，制定決策往往是為了更長遠的未來，生產設備一旦完工，就沒有什么變動的彈性，必須耗費巨資才能改變，投資總額可能非常龐大，市場開發也需要長期的努力。大型石油公司的營銷體系就是個好例子。生產組織越先進，針對未來所做的決策就越重要。

　　每個系統都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產需要的是身懷絕技的人才，“新式”和“舊式”的大規模生產需要的管理人才必須受過分析思考、生產進度安排和規劃的訓練。新式大規模生產和流程生產一樣，管理者在整合觀念和制定決策時，都必須能視企業為整體。

　　單一產品的生產系統可能采取中央集權的管理方式，需要由高層來協調不同的部門。銷售、設計、工程和生產部門可能各自分立，只有在制定公司決策時才需聚集一堂。盡管在20世紀50年代的美國大多數產業中，采取單件產品生產方式可能是例外，而非常態，但是我們的組織理論多半仍然以這種生產模式為假設狀況。

　　“舊式”的大規模生產仍然可以維持這種管理方式，只不過會碰到相當大的困難，并且效率不高。如果能夠將決策和整合的功能下放，將會獲得較佳的績效。因為在這種生產系統下，設計產品的工程師和制造產品的工人、營銷產品的業務人員之間需要密切的協調。

　　在“新式”大規模生產和流程生產的系統中，根本不可能由中央一手控制企業所有的功能，因為所有的部門在每個生產階段中都必須密切合作，因此必須由各部門代表組成小組，同時處理有關設計、生產、營銷和組織的問題。小組成員必須一方面了解自己部門的工作，并且隨時都明白部門工作對于整個企業的影響。企業必須在分權的層級上（有時候甚至是今天不被視為“管理層”的層級）制定影響企業整體的決策。

　　在員工管理的做法上，不同的生產系統也有極大的差異。單件產品的生產系統通常會因為經濟波動來調整員工結構，在不景氣時，他們只保留領班和高技能的核心干部，因為通常很容易就可以在人才市場上找到其他技術人員。也正因為技術有限，“舊式”大規模生產系統中的勞動力必須不斷要求企業保障他們的工作穩定性。然而在采用自動化系統的企業中──無論是“新式”大規模生產還是流程生產系統──企業本身必須努力穩定人員狀況，因為自動化所需要的員工大半都是同時受過技術和理論訓練的人才。流失這類人才不但意味著龐大的投資付諸東流，而且通常只有通過公司內部培訓，經過多年的努力，才能造就這樣的人才。難怪采取流程生產方式的典型公司──石油公司，即使在經濟蕭條時期，仍然費盡心力為員工保住穩定的工作，這絕非偶然，也不是石油公司突發善心所致。

　　在自動化的生產系統中，看不到什么“工人”。我們在前面曾經說過，自動化并不會減少企業整體雇傭人數──就好像大規模生產系統也沒有減少雇傭人數一樣。目前，我們從采取流程生產的產業中明顯看到的情形是，整體工作人員不但沒有縮減，反而增加了。但是自動化需要的是截然不同的人員，其所需的人員更近似于專業和技術人才，而不是今天的生產線工人。因此在員工管理上就面臨新的問題，完全不同于過去的管理者很熟悉的“人力資源管理問題”。