企業資源和能力廣義上來講可以看做是桶一種企業財富，但狹義上又有不同說法。具體如何分析企業資源與能力呢？正睿咨詢整理了相關內容，希望對您有所幫助。

　　企業資源與能力的概述

　　廣義上，任何可以被稱為企業優勢或弱點的東西，或可以作為企業選擇和實施戰略基礎的東西，都可以看作是企業資源。如資產組合、屬性特征、對外關系、品牌形象、員工隊伍、管理人才、知識產權等。根據這一廣義理解，企業的能力也可以看作是一種企業資源，一種能夠幫助企業發現、獲取、組合、應用和更新企業資源的高層次資源。

　　在狹義上，資源和能力是完全不同的。前者主要是從企業所擁有的各種資產的角度來解釋的，后者主要是從解決企業問題的角度來解釋。資源可以看作是相對靜態的資產、項目、屬性、關系和存在；能力可以理解為組合和應用資源的技能和手段，以及經營活動中具有行動導向的功能操作水平。

　　資源與能力的企業特定性

　　經濟學講的資源和管理學講的資源是有根本區別的。大家知道，從亞當·斯密古典經濟學、馬克思主義政治經濟學，到新古典經濟學，社會的經濟資源一般都被籠統地稱為“生產資料”或者“生產要素”。而我們通常說的企業資源，雖然指的也是生產資料或要素，但通常具有某種企業特定性，難以輕易地與企業分離，與那些可以在公開市場上能夠隨便買到的資源（生產資料）在可流動性方面具有根本的差別，因而對企業的競爭優勢的持久性來說具有不同的意義。根據企業資源與能力的不同程度的企業特定性，我們可以由低向高對企業的資源與能力序列做一個階梯性的描述：可以在公開市場上獲取的生產資料與要素、具有企業特定性的企業資源、企業競爭力、核心競爭力、重組資源與更新核心競爭力的所謂動態能力，參見表1。

　　表1　企業特定性：企業資源與能力的階梯形描述

　　生產資料與要素

　　生產資料——土地、資本、勞動力、技術等——廣義而言，恰如經濟學家所描述的，可以在公開市場上獲取。比如，在世紀之交IT行業驟熱的時候，一個想創業的人可以比較容易地就獲得融資、招募人員、租房賃地、購置儀器、披掛上陣、開門營業。而這種可以在公開市場上得到的資源和要素，由于誰都能夠獲取并且沒有什么差異化特點，并不能為企業帶來獨特的優勢。泡沫出清之后，大多數企業倒閉關張。活下來的企業必定是那些由于運氣或遠見而擁有或形成某種獨特資源和能力的少數。

　　企業特定資源

　　什么是企業資源或者說有企業特定性的資源呢？簡而言之，如果某種資源在企業內的價值高于其在企業外公開市場上的價值，那么這種資源通常具有企業特定性。比如，某企業總裁辦高級行政助理，在該企業工作近三十年，服務于五任總經理，熟知企業歷史沿革，珍藏組織制度記憶，內部運作如魚得水，對外聯絡周到伶俐。如果該助理臨近退休，企業新雇一個人接她的班，即使付兩倍的工資，新人也很難在短時期內（甚至長時期內）達到她的效果和效率。反之，如果讓這位行政助理到市場上找新的工作，她也可能拿不到她現有的工資。她的獨特價值都沉淀在現有的企業內；她的主要資源和能力，比如企業內部制度記憶，對現有企業來說比對其他企業更有應用價值和吸引力。顯然，這種企業特定資源不是隨時都可以輕易獲得的。

　　競爭力

　　更高一個層次的企業資源，往往是一些企業特定資源的組合，跨越小組和部門，貫穿于企業的運作體系，這種組合使得企業可以在某方面有特色，更好地與對手競爭，可以被稱為企業的某種競爭力，或曰“組織動態定型”，凸顯其常規的實力。比如，豐田公司的柔性制造系統、索尼公司的產品微型化能力、蘋果公司的產品設計能力等。

　　核心競爭力

　　一個企業的某種競爭力可能會非常突出和顯著，結晶于不斷的組織學習和知識積累過程，廣泛地滲透于企業的技術運作和組織系統，共享于多種產品組合和終端市場，以至于能夠在很大程度上界定企業的核心業務和形象認知，并且通常難以被對手模仿和復制。這種獨特顯著的競爭力，往往被稱為企業的核心競爭力。然而，核心競爭力的有效和強大，并不是一勞永逸的事情。環境在變，對手在變，企業自身也在變。昨日的核心競爭力很可能會成為今日的“核心包袱”或“核心僵硬性”，阻礙企業對環境變化做出準確的判斷，對自身實力進行正確的估量。導入過去成功的法寶良方，很可能是導致今日故步自封的天然毒藥。

　　動態能力

　　如何避免核心競爭力變成核心包袱呢？答案和出路可能在于所謂的“動態能力”。動態能力，意指企業整合、創建、重構企業內外資源，從而在變化多端的外部環境中不斷尋求和利用機會的能力，也就是企業重新構建、調配和使用企業核心競爭力從而使企業能夠與時俱進的能力。這種高層次的能力、重組資源和能力的能力，保證企業既不隨波逐流，一味地尋求外部機會，也不作繭自縛，盲目地自滿于過去和現在的顯著實力，而是不斷地保持外部環境機會和內部資源與能力的動態契合。

　　企業特定性與競爭優勢

　　新古典經濟學假定資源是可以自由流動的。這是關于自由市場經濟的一個根本假設。如果企業戰略賴以出臺與實施的資源和能力可以自由流動的話，那么任何企業的戰略最終都可以被模仿，于是任何企業的競爭優勢和卓越經營績效便都不可能持久存在。至少長期而言，在市場的均衡狀態下，是沒有企業可以獲得超額利潤的。應該說，這里對所謂長期的定義和理解，實在是一種奢侈的理想化期許。果真如新古典經濟學所言，則戰略管理研究與實踐也就沒有存在的空間和必要了。

　　長期而言，我們全都死絕了！---------------------約翰·梅納德·凱恩斯

　　事實上，上述假設通常是不成立的。我們經常看到的實例是，資源的分布在不同企業間是不均等的，而這種不均等，或曰企業間資源分配的異質性（因而企業特定資源存在的普遍性）才是常規狀態，往往可以，并且實際上是長期持久地存在的。如果資源異質性可以持久存在，某些企業的競爭優勢也就可能持久存在，其卓越經營績效也就可以持久。例如，可口可樂軟飲料、吉列牌剃須刀、寶潔的象牙牌肥皂等，一百年前就是第一品牌，如今仍然在市場中領先。