華為的發展歷程與其說是華為的成長史，倒不如說是一部華為持續推進管理變革的變革史。通過對管理變革自身各項環節的全面梳理，可以將華為的變革之道分為變革管理、變革設計、變革的方法和節奏以及變革推行4個部分，如圖所示。

華為的管理變革之道

　　變革管理

　　經過近30年的探索與實踐，華為逐步總結出對變革本身進行變革管理的原則，簡稱“七個反對”，即反對完美主義、反對煩瑣哲學、反對盲目創新、反對沒有全局效益的局部優化、反對沒有全局觀的干部主導變革、反對沒有業務實踐經驗的人參加變革、反對沒有充分論證的流程進入使用。“七個反對”是華為在推進變革管理過程中的核心指導原則，從華為成立之初的組織變革到人力資源績效管理變革、從IPD到LTC流程變革、從IFS到端到端業務統一平臺管理，都充分體現這些核心指導原則。

　　賈某是華為德國分公司市場營銷部門的一名干部，在2015年1月開始了新的任期之后，賈某立即帶領他的隊伍開展了一場時間長達半年的市場管理變革。他們先是按照全新的市場管理流程對當地市場重新進行了市場選擇和市場細分，接著又擬定出了符合客戶期待的產品包裝和解決方案，最后又建立并實行了符合當年總部業績考核指標的業務規劃。在賈某和他的團隊對變革管理工作的科學推進下，華為德國分公司的運營面貌很快就煥然一新。

　　變革設計

　　任何變革都會涉及利益的重新分配，利益分配會帶來變革的阻力。如何通過科學的設計減少變革的阻力是變革中重要的管理內容。一方面需要考慮到變革的先進性和牽引性，另一方面需要對公司的現實情況進行充分的調研，二者需要有效地結合起來，才能實現科學的變革管理效果。華為變革設計思路堅持因地制宜，通過簡單、實用、適用的方法規范自己的管理，通過事實求是的思路避免管理工作脫離實際。

　　周某原本在華為總部的生產管理部門工作，2016年7月，他被調往伊朗擔任市場部主管。盡管工作內容有所不同，但周某還是將其在生產管理過程中的方法運用到了變革設計中。周某將市場管理流程的具體實施辦法分為了7個主要環節，它們分別是：判斷和理解市場、開展市場細分、開展組合分析、擬定業務戰略和計劃、整合并改進業務計劃、對業務計劃的執行進行控制和引導、評估效果。而伊朗當地的工作人員在這7個環節的指引下，不僅在3個月內就完成了新業務系統的搭建，同時也澄清了管理工作中一些誤區。

　　變革的方法和節奏

　　變革是常態，不是有了問題才變革。全球化的華為面臨更加復雜的經營管理環境，變革管理更加復雜化和多樣化，如何掌握變革的方法和節奏就成為考驗一個領導者和管理者智慧的重要內容。一方面，日益激烈的市場競爭使得華為在進行管理變革的過程中必須把握好節奏，既要考慮工作實際，又要通過循序漸進的步驟保持企業管理體系在變革過程中的相對穩定。另一方面，要具有“時不我待”的緊迫感，在跑步中交接班，而不是停下來搞整頓。

　　變革推行

　　變革推行是變革管理的關鍵環節。改革要處理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的關系，突破中梗阻。“最后一公里”指的就是變革推行。變革推行是變革能否真正發揮作用的關鍵一環。如何在堅持原則的情況下，保持適度靈活；如何灰度掌握“先立后破，先僵化，后優化，再固化”的思路確保變革推行向縱深發展是各級干部應該掌握的藝術。華為從1997年開始引入IPD管理變革，公司在推行IPD過程中，任正非提出至今非常經典的管理變革推行方針：先僵化，后優化，再固化。最終確保IPD得到有效的落地實施。

　　經驗總結

　　華為堅持管理變革的目的是“多產糧食”和“增加土地的肥力”，通過開放、灰度與妥協的變革策略，在管理過程中緊密圍繞客戶需求，逐步形成華為獨特的變革管理做法和經驗。變革管理能力也是華為評價中高級干部核心能力之一，選拔后備干部參與公司的變革項目，在成功的變革項目選拔將軍，是華為慣用手段和方法。

　　經過30年的變革管理實踐，逐步搭建了基于客戶需求到滿足客戶需求成就客戶商業成功的優質交付體系，管理變革的經驗有6點，如圖所示。

華為的管理變革經驗