關于人員和人員管理的基本假設，是所有傳統假設中最根深蒂固的，與現實最格格不入的，同時也是反作用最大的。

　　人員管理有或者至少應該有一種正確的方法。這是幾乎所有關于人員管理的書籍或論文的基礎假設，其中引用最多的是道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在他的著作《企業的人事方面》（The Human Side of Enterprise，1960年）一書中的觀點。他稱，管理當局必須在僅有的兩種不同的人員管理方法，也就是“X理論”和“Y理論”中做出選擇，并且認為“Y理論”是唯一正確的方法。幾年后，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）撰寫了《優心管理》一書（Eupsychian Management，1965年出版，新版更名為《馬斯洛論管理》于1995年出版）。他在書中論證了麥格雷戈和我的觀點都是錯誤的，并且得出結論稱：不同的人需要用不同的方法進行管理。

　　人員管理有或者至少應該有一種正確的方法這個基本假設，是所有組織及其管理當局在人員管理方面的其他假設的基礎。

　　其中一個假設是，為組織效力的人就是這個組織的員工，他們全職工作，生計與事業完全依賴于組織。另一個假設是，為組織效力的人全都是下屬。事實上，它假設絕大部分人不是完全沒有技能，就是技能水平很低，因此要完全聽命于人。

　　這些假設在數十年前首次被提出來的時候，也就是在第一次世界大戰期間以及戰后數年間，它們與現實是相當貼近的。如今，它們全都已經站不住腳。盡管為一個組織效力的人大部分仍然是這個組織的員工，但是有相當一部分人不再是這個組織的員工，更不用說是全職員工，而且這些人所占比例還在穩步擴大。他們可能是效力于外包供應商，例如給醫院或者工廠提供維修服務的公司，或者給政府機構和企業提供數據處理系統維護服務的外包公司。他們可能是臨時員工或者兼職員工。還會有越來越多的人成為按任務收費的個人承包商，或者以短期合同的方式工作。

　　另外，現在的上級通常沒有在下級的職位上干過——幾十年前他們是那么做的，如今很多人也仍然那么認為。僅僅在幾十年前，軍隊里的團長都是從排長到連長再到營長，一步一個腳印干過來的。這些不同工作之間的，包括職銜較低的排長與氣派的團長之間的差別，在于指揮人數的多寡，至于工作本身是完全相似的。今天的團長當然也曾指揮過部隊，但通常只是很短一段時間。他們也是從上尉和少校升上來的，但是他們在職業生涯的大部分時間里擔任的是截然不同的職位，包括參謀、研究人員、教官和使館武官，等等。他們根本不能自認為了解自己的下級，也就是少尉連長正在做或者想要做的事情——他們確實當過少尉，但是他們可能從來沒有指揮過一個連隊。

　　類似地，負責營銷的副總裁可能是從銷售部門一步步升上來的，對銷售非常了解，但對市場研究、定價、包裝、服務和銷售預測等事務一竅不通，因此并不能簡單地告訴營銷部門的專家應該做什么或者怎樣做。但是，這些專家被認為是營銷副總裁的下級——營銷副總裁也毫無疑問要對他們的績效以及他們為公司的營銷活動所做的貢獻負責。

　　醫院的院長與化驗室里的技師，或者科室主任與理療師的關系，也是如此。

　　當然，由于在聘用或解聘、晉升和評估等方面取決于上級，因此這些同行確實是下級，但是在這些人的工作中，只有這些所謂的下級承擔起教育上級的責任，也就是讓上級明白市場研究或者理療的功用，應該做什么事情以及結果如何，這個上級才能開展工作。反過來，這些下級也有賴于上級指明方向；有賴于上級告訴他們表現是好是壞。

　　也就是說，他們之間并不是傳統的上下級關系，把它比作交響樂團指揮與演奏者之間的關系要貼切得多。通常而言，知識工作者的上級并不能做好那些所謂的下級的工作，就像樂團指揮通常吹不好大號一樣。反過來，知識工作者有賴于上級指明方向，而且尤其重要的是有賴于上級為他們確定在整個組織中的表現，也就是確定標準和價值觀、績效和成果。樂團有能力破壞一個最能干的指揮的工作，當然也能破壞一個最專制的指揮的工作。同樣，一個知識型組織也有能力輕松地破壞一個最能干的，更不用說最專制的上級的工作。

　　總而言之，對越來越多的全職員工必須像對待志愿者那樣進行管理。知識工作者要從企業領取薪水，這一點沒錯。但是，他們的流動性很強，可以離職。他們擁有自己的生產資料，也就是知識。真正能夠激勵他們，特別是能夠激勵知識工作者的，是那些能夠激勵志愿者的東西。我們知道，志愿者要求比領薪員工從工作中獲得更大的滿足感，原因恰恰在于他們是不領薪水的。他們最需要的是挑戰。他們必須了解并且擁護組織的使命。他們需要持續的培訓，還需要看到成果。

　　這意味著勞動人口中的不同群體，以及同一個群體在不同的時間，都必須采用不同的管理方式。員工越來越應該被當做伙伴進行管理——按照合作伙伴的定義，所有伙伴都是平等的。按照合作伙伴的定義，伙伴也是不能加以指使的，只能進行勸說。因此，人員管理會越來越像營銷工作。做營銷是不能從“我們需要什么”這個問題出發的，而是應該先問：“對方需要什么？對方的價值觀是什么？目標是什么？認為理想的結果是什么？”這不是“X理論”，也不是“Y理論”，或者任何一種別的什么人員管理理論。

　　也許我們必須對這個任務重新進行界定。這個任務也許不是“對人的工作進行管理”。無論是從理論上還是從實踐上，出發點都必須是“為了績效而管理”。出發點也許應該是對結果所做的定義——正如樂團指揮和橄欖球教練的出發點都是成績一樣。