邁克爾·哈默在《再造不是自動化，而是重新開始》一文中為流程再造總結了八條原則。

　　一是要圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。企業應當圍繞某個目標或結果，而不是單個的任務來設計流程中的工作。

　　二是要讓利用流程結果的人執行流程。基于計算機的數據和專門技能越來越普及，部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制可以取消。

　　三是要將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。

　　四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業可以利用數據庫、電信網絡和標準化處理系統，在獲得規模和合作益處的同時，保持靈活性和優良的服務。

　　五是要將平行的活動連接起來，而不是合并它們的結果。將平行職能連接起來并在活動進行中，而不是在完成之后對其進行協調。

　　六是要將開展工作的地方設定為決策點并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策，把控制系統嵌入流程之中。

　　七是要從源頭上一次獲取信息。當信息傳遞難以實現時，人們只得重復收集信息。如今，當我們收集到一份信息時，可以把它儲存到在線數據庫里，供所有需要它的人查閱。

　　八是領導層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個條件：領導層真正富有遠見。

　　除了邁克爾·哈默提出的流程管理八原則，以下補充強調四原則：顧客價值導向原則、員工關系平等原則、責任共擔原則、工具規范原則。

　　1.顧客價值導向原則

　　以顧客價值為導向是流程管理最根本的原則。當今社會已由賣方市場徹底轉變為買方市場，市場經濟是顧客決定企業生死。“臉對老板、屁股對顧客”是“流程再造”興起之前的普遍現象，這一現象在國內還沒有得到根本扭轉。這是因為不少員工還停留在“只對老板或上司負責”的狀態。他們只看到眼前是老板或上司決定他的命運，沒有看到實質——企業的產品或服務最終是否得到顧客的認可才是問題的關鍵。現在必須認清一個殘酷的現實——忽視顧客的企業只有死路一條。

　　企業如果要轉變服務觀念，真正以顧客為中心，那么在流程上，就不能讓退換貨的顧客長期等待，企業內部層層報告。非常遺憾的是，很多企業的做法卻正是與顧客的要求相反。

　　2.員工關系平等原則

　　實施流程管理必須淡化權力意識，打破等級觀念。管理者必須懂得：員工不負責，是你沒有把責任交給員工。職務只是分工的不同，并非能力的不同。員工也必須增強自信和責任感，要勇于擔當。進行流程設計時有一個假設：每一個崗位承擔者都是稱職的。當然其中最重要的是，管理者必須轉變對員工的觀念和態度：要相信每一個員工都是可依賴的。信任員工，員工就能為企業創造業績。

　　瞬息萬變的市場也要求企業給予一線員工快速決斷的權力。如果企業要在市場上取得快速反應能力，卻不肯給市場一線人員現場處置權，幾個報告來回請示，那么市場機會可能早已被對手獲得。

　　3.責任共擔原則

　　實施流程管理必須將責任明確到崗位。但我們千萬不要從一個極端走向另一個極端，因此流程團隊成員對流程目標的實現共同承擔責任就成為必須堅守的原則。流程管理需要團隊合作，也鼓勵團隊合作。流程團隊成員必須一起對流程成果負責，而不能像過去的鐵路警察“各管一段”。企業對流程責任的追究和流程效果的獎勵也要面向整個團隊。當然這絕不是不分主次、責任均攤，而是流程活動的直接承擔主體要承擔主要責任，其他成員相應承擔連帶責任。

　　要知道，只有整個流程團隊的目標實現了，才能實現企業價值增值，才能滿足顧客需求。因此，所有的流程管理原則都是相互聯系、密不可分的。

　　4.工具規范原則

　　實施流程管理，必須借助流程圖軟件，統一分析工具。為了溝通快捷、交流方便，企業必須統一流程圖制作軟件、統一各種制作工具。其中包括：使用表單規范、用語規范、符號規范、格式規范，并保證與企業已經使用的ERP系統（是指建立在信息技術基礎上，以系統的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺）對接。

　　為什么要統一工具？大家想想秦始皇統一中國之后為什么要“車同軌、書同文”及其所產生的巨大作用就明白了，此處不再贅言。

　　如果一定要用中國人的習慣來表述流程管理的八原則，以下四條原則更符合中國人的習慣：企業價值增值原則、企業資源集中使用原則、信息現場處理原則、流程定期優化原則。這四條原則加上前面闡述的四原則，就構成了流程管理的八項基本原則。