導言：2016年11月27日——2016年12月3日，受廣東省企業管理咨詢協會、廣東省電線電纜行業協會和東莞市電線電纜行業協會委托，廣東省企業管理咨詢協會副會長、正睿咨詢集團董事長金濤先生陪中國企業家代表團參觀考察日本京瓷集團、豐田汽車、堀內機械、新明和工業、旭光精工等十余家世界知名企業。《日本企業管理對中國企業的啟示》為金濤先生日本商務考察后寫的文章，現公布出來以饗讀者。

　　2016年11月27日——2016年12月3日，我陪團中國企業家代表參觀考察了京瓷集團、堀內機械、新明和工業、旭光精工、豐田汽車等企業的經營管理。現對中、日企業的經營管理的特點比較總結如下：

　　一、企業治理結構的不同造就了企業與員工關系的不同

　　日本企業通過終身雇傭制、年功序列工資制、企業工會制等制度，使員工與企業形成了同心同德的利益共同體。這就使企業和員工都能夠從長遠規劃，從而實現共創共贏。這也是日本擁有世界上百年以上企業數量最多的一個重要原因。反觀中國的民營企業，一般與員工都是短期雇傭關系，一方面企業不會對員工進行長遠規劃，也不愿意在員工身上投入太多的培訓成本等；另一方面員工以跳槽為榮，員工通過不斷跳槽來實現自己的價值更大化。中國民營企業普遍存在“訂單來了招人，訂單沒了裁人”的狀況，人才一直處于流動當中，人員的不穩定又會導致產品生產的不穩定，從而出現生產效率低下、品質合格率低、交期不能保證等問題，這無形中也增加了企業的運營管理成本。

　　二、日本企業普遍實行大家族主義的企業文化

　　日本企業普遍是以大家族主義開展經營，企業形成了“家”的文化。日本企業的人員流失率普遍極低，這跟中國很多民營企業居高不下的流失率形成很大的反差。我們參觀的一家百年企業，在一百年內這家企業的員工竟然達到不可思議的零流失率。有中國企業家問：“如果企業遇到那種屢教不改的員工怎么辦呢？”日本企業老板回答說：“如果這名員工是你自己的小孩的話，你會放棄他嗎？”但在人才的引進上，日本企業的學生在畢業前會到企業實習一年，雙方都會在實習期慎重考察彼此價值觀是否相符合才會做出選擇。

　　日本企業對員工在工作中所犯的錯誤不會采用處罰的方式。面對員工犯錯時，首先作為領導會主動反思：我為什么會帶領出這樣的下屬呢？作為員工也會主動檢討：我為什么會犯錯給別人添麻煩？但不處罰并不代表不會在個人業績上受影響，日本員工日常的個人業績會與年終獎金、職務晉升、調薪等相掛鉤。日本企業認為領導應該主要承擔下屬犯錯的責任。當下屬完成不了當天工作時，作為領導要主動與下屬一起加班，幫助下屬完成工作。

　　三、日本企業非常重視員工技能的培訓

　　日本企業非常重視在員工技能培訓上的投入，主要表現在以下四個方面：

　　1、持續改善，全員創新

　　日本企業內部都會樹立“持續改善”的文化氛圍，具體做法就是先找出專業標竿，再找出實際差距。同時企業每年制定年度經營計劃時幾乎是全員提案創新項目，但是對創新者不設立獎金，而是采用精神上的激勵。企業更多地用長遠的方式對待員工，而不是采用短期“打雞血”的激勵方式。同時，日本企業的員工非常重視和珍惜個人榮譽。

　　2、缺什么，補什么

　　日本企業重視員工全方面能力的培養，通過“能力樹”把企業所需的所有能力標準總結出來，公之于眾，能力又與職位晉升相關聯。這樣員工通過比較就會清晰地知道自己的現實差距和努力方向，并會做好自己的職業規劃；企業通過標準比對就非常清楚每個人能干什么，不能干什么，這樣安排工作的時候就會非常到位。同時，也為公司的發展儲備了很多“多能工型”人才。

　　日本企業員工的晉升除了具備相應的能力，還通過企業全方位立體評價，包括組織評價、團隊評價和自我評價。組織評價就是領導評價，團隊評價就是同事評價。企業領導、同事會根據員工日常的業績、表現和心態等方面進行客觀評價。自我評價能夠反映一個人的自我認識及信心、擔當等。企業通過“專業能力譜”和全方位的立體評價真正做到了海爾集團CEO張瑞敏先生所說的“賽馬不相馬”，把企業需要的真正優秀的人才選拔出來。

　　3、年度培訓體系的構建非常完善

　　日本企業的培訓體系包括員工的心態、意識、思維方式、技能等的全面培訓，而且都是企業自己動手編寫的內部培訓教材。企業在什么時間針對哪些人進行哪些相應的培訓都有具體規劃，這就使企業的技能、文化等得到很好的傳承，這樣培訓出的員工的價值觀和技能就很能滿足到企業的需要。中國企業家在參觀日本企業的時候，普遍感覺日本的員工非常坦誠，非常專業，滿臉洋溢著幸福感。

　　四、日本企業非常重視企業信仰打造

　　在我的《企業變革之道——企業文化構建與團隊打造》一書中，我提出“企業信仰是企業文化的終極目標”。遺憾的是，中國企業因為各種主客觀原因實在很難做到這一點，日本企業在這方面做得普遍較好。日本企業非常重視企業經營管理理念，日本企業里每一個角落都在宣道企業的經營管理理念，企業的使命、愿景等也做得非常到位。例如京瓷集團以“敬天愛人”為社訓，以“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”為公司經營理念。

　　日本企業會把企業的使命定得非常崇高，而且是發自內心的完全認同，并把企業追求的使命成為全體員工的追求。例如，新明和集團的使命是“繼續成為對社會而言無可取代的存在”。可想而知，當任何一家企業的每一位員工都對自己的工作有很強烈使命感的時候，當全體人員認為自己的工作對社會非常有價值的時候，當企業每一個人都在為之全力以赴奮斗的時候，這家企業可以爆發出多么大的合力。這樣的組織可以改天換地，這樣的團隊可以無堅不摧，這樣的力量可以無往不勝！

　　愿景是企業的終極目標，愿景和使命是企業價值觀的源頭和企業的總發動機。據我觀察，任何一家企業無動力的時候，一定是企業的目標系統出了問題。所有能干出一番事業的人，都是有很強使命感的人，他的使命感來自于他的發心和動機。一個人如果有很強烈的使命感，他可以堅韌不拔地度過最艱難的時期從而否極泰來。任何人做事情都要考慮清楚自己的動機是什么？一家企業也是如此，任何一家企業或一個人如果覺得自己滿了，就很難找到自己的奮斗目標，就會處于迷茫階段。

　　讓我印象最深刻的是參觀歐姆龍京都太陽株式會社，這是一家致力于為身體障礙者提供就業的企業。企業通過科學技術彌補身體障礙，努力為員工營造無障礙的工作環境，讓每位身體障礙者通過自食其力發覺人生意義。“創造更美好的社會”是歐姆龍京都太陽株式會社的社訓精神，中村裕在“身心障礙不妨礙出色的工作”信念下創辦這家企業，這家企業經過了半個多世紀的發展，現有員工近兩百人，這無疑是一家讓人尊敬的企業，這注定會成為一家偉大的企業！

　　五、稻盛和夫的經營哲學

　　日本的“經營之圣”稻盛和夫憑著自己的經營哲學先后打造出了兩家世界五百強企業——京瓷集團和第二電電（KDDI）的世界奇跡，并在晚年受日本政府之邀接手重建日航并使其扭虧為盈實現重新上市。稻盛和夫的經營哲學在日本企業界的影響非常大，日本京都青年企業家自主組織成立的“盛和塾”已經遍布日本、美國、中國、巴西等地，近幾年也逐漸成為中國企業管理界爭相學習的“顯學”。在我看來，稻盛和夫的經營哲學有兩大主線，一為“人生·工作的結果=思維方式X熱情X能力”；一為“阿米巴模式”。

　　如果說稻盛和夫的“人生·工作的方程式”是對個人的人生和經營而言，那么“阿米巴模式”就是對企業的經營管理至關重要。“阿米巴模式”的核心在于組建經營單元進行內部獨立核算。據京瓷集團總部人員介紹：“阿米巴模式”的難點有二：一是前期員工不愿意，推行壓力比較大；二是要解決各經營單元“各自為政”的問題。這兩方面問題的解決要通過企業用理念、使命、愿景、文化等改造員工的思想。每個經營單元要做到“量入為出”，即企業員工做的每一件事情都要有業績產出，實現“銷售最大化，費用最小化”。稻盛和夫的“阿米巴模式”自然有其成功之處，但是很難在中國制造業的土壤落地生根，因為這是由中國的民族特色、國家體制等決定了。

　　總之，日本企業經營管理的核心是“文化管人，專業做事”，日本企業文化的核心在于“相信人，改造人”。舉個簡單的例子，通過考察我們了解到日本企業能夠花五年的時間做3S（整理、整頓、清掃），花八年的時間做5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養），而且他們覺得企業做得還不夠。中國企業往往把5S當成快速改觀企業形象、提升企業業績的方法，而日本企業把5S當成改造員工、打造職業化員工的模式。

　　其實，中、日的管理理論和思想并無明顯差別，真正的差距是日本員工真正做到了王陽明先生所說的“知行合一”，能夠把每一個管理動作真正做到位，每天都在專業、專一、精益求精做著事情，日積月累就會發生非常大的變化，如果企業里的每個人都能做到這樣那么對組織效率而言就是乘積放大效應，就會產生天壤之別的差距。反觀中國制造業的管理，在管理的方法、技術、工具層面，我們學習了日本，在某種程度上甚至超越了日本，關鍵在于我們的固化、堅持、對人的職業化培養模式和文化傳承等還有非常大的差距。

　　在考察參觀日本企業的時候，中國企業家們很驚奇地注意到日本企業每一位員工的精神面貌都非常好，這與日本企業“相信人，改造人”的企業文化是密切相關的。日本企業的管理者更多的是鼓勵、贊美員工，激發員工的優勢，把員工向善的方向積極引導。任何一家企業最寶貴的資源就是人才，很多中國企業管理者片面認為日本企業普遍不重視人力資源或者人力資源做得較差，其實這是大錯特錯的認識。沒有一流的文化，就沒有一流的人才；沒有一流的人才，就沒有一流的企業。

　　日本企業的管理的確有自己的優秀之處，但是有些東西我認為是中國企業很難學得了的，最主要表現在以下兩方面：

　　一、日本是以工業為主導的發達國家。日本政府在實業方面的扶持政策很多，中國政府目前對制造業的扶持力度不大，大量的資金涌入房地產市場對中國制造業影響深遠。日本國家非常推崇“工匠文化”，日本的員工稱為“匠人”，而且有嚴格的技能等級劃分。在日本一個人能夠成為工匠是一件非常自豪的事情，整個國家對工匠也非常敬重。日本企業是產品和技術思維，追求精益求精；中國企業是投資思維，追求短期收益。日本對產品研發設計的重視讓很多企業一直處于世界工業價值鏈的頂端。

　　二、日本員工有很堅定的企業信仰。企業的核心理念在員工內心深處扎根，成為員工日常的生活方式和行為習慣，員工從內心堅信企業的使命、愿景等一定能夠實現。但是對絕大多數中國企業而言，這幾乎是天方夜譚的事情。中國很多企業的使命、愿景、核心價值觀等淪為“一紙空文”，不但沒有成為員工日常恪守的觀念和行為，就連很多企業老板在企業發展過程中都沒有做到“不忘初心”。

　　毫無疑問，日本企業有自己非常明顯的優勢，但是我們也應該看到它的危機和弊端。日本企業的很多危機屬于國家層面的危機，例如日本屬于島國文化，相對封閉保守，日本企業的文化也深深打上了這種烙印，日本企業之間很少互動交流；日本企業專注埋頭在自己的行業領域研究奮斗。文化上的封閉保守也在某種程度上抑制了員工的創造性，日本員工的創新多是向精深方向，缺少橫向方面的創新發展。如果說日本現在“日過中天”的話，那么中國企業的發展正處于“蒸蒸日上”的階段。日本近幾年在互聯網行業的創新發展明顯落后于中國。

　　同時，我們也應該看到日本當代工業的崛起是建立在明治維新的基礎上的，日本工業化經歷了一百多年的積累發展。在經歷了上世紀八十年代的“黃金時代”、九十年代的“房地產泡沫破裂”和金融危機等，至今仍處在長期停滯發展的階段。中國現代化歷程在近百年因各種原因曾一度中斷，改革開放三十多年走完了西方工業化國家上百年的路程。現在中國制造業也面臨著極大的下行壓力和內憂外患的嚴峻局面。但是，絕望和希望同生，黑暗和光明并存。中國與日本處在不同的發展階段，基本國情和民族文化等也不盡相同，中國需要走出適合自己特色的發展道路。中國在這方面，除了互聯網企業方興未艾的探索外，我們也看到了許多希望。例如，在我看來海爾現在的并聯式生產已經超過了豐田的拉動式生產。豐田的拉動式生產解決的是物流和庫存問題，是工業化時代大規模制造的產物；海爾的并聯式生產解決了客戶個性化需求和智能化問題，是互聯網時代大規模定制的先行者。

　　日本考察期間，我們享受到了日本的碧海藍天，在日本人們可以直接飲用自來水，并且日本的食品質量安全也是有保證的，超市的每一個水果都可以追溯到生產的果農和果樹……日本的街道非常整潔干凈，沒有人會在非吸煙區的公共場合吸煙，日本吸煙者通常都會自帶便攜式煙缸，絕不亂扔煙蒂，亂彈煙灰……由此可見，日本的國民素質是非常高的。日本是一個現代科技工業主導的國家，這種工業文明、工業思維和體制已經融入到日本社會的角角落落，日本人的管理和自律精神已經滲透到生活的方方面面。日本人做事嚴謹，對環保的態度和意識等也非常值得欽佩。

　　考察期間很多日本企業家親口告訴我們：中國和德國的工業是日本21世紀最主要的競爭對手。中國近幾十年來的發展成就令世界矚目，但是未來將面臨更多嚴峻挑戰。日本產品是集精致、科技、服務于一體的高附加值產品，中國企業制造的產品尚有很大差距。并且隨著中國企業環境治理成本的投入、制造成本的增加等，中國制造在世界工業竟爭的舞臺上面臨著非常大的挑戰。中國企業“高耗劣質、低附加值”的發展道路越來越走不通了。中國企業需要不斷創新，不斷提升經營管理和服務水平，只有中國創造才能在世界工業舞臺有更大的作為，才能在國際競爭中立于不敗之地！