流程優化是企業對各項活動進行梳理的常用方法，但流程優化僅僅是對現有流程的改進，其基于的理念和方法也許沒有本質上的變化。流程再造與流程優化不同，其需要通過新的理念指導，對流程進行本質性的變革。關于什么是業務流程重組，業務流程重組的意義和方法如下。

　　企業的流程管理不是指只對企業內部的流程進行梳理與優化，而是要面向整個供應鏈網絡里的所有流程。企業所在的供應鏈網絡中的流程錯綜復雜，如何優化是一個較為復雜的問題，這需要在實際操作中集思廣益、不斷創新敢于顛覆過去，對流程的設計要反復檢查討論，不斷試驗、實踐與改進等。新流程設計好之后一定要進行模擬檢驗，觀察流程的績效并不斷改進。另外，鼓勵企業在流程管理和分析時多使用流程圖工具，這也是業務流程重組( BPR)或業務流程再造(BPR)中的重要手段。流程圖能夠清晰地展示各個流程之間的相互關系，便于發現問題、分析問題和解決問題。流程圖描述清楚了，就知道每一步活動到底該如何去優化。

　　什么是業務流程重組

　　業務流程再造(重組)( BPR)是美國學者邁克爾·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮( James Champy)于20世紀90年代提出的。指出：200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟。而目前應圍繞BPR的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。

　　其中對業務流程重組BPR的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”其基本思想就是必須徹底改變傳統的工作方式，即徹底改變傳統的自工業革命以來按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的方式。

　　業務流程重組強調以企業的業務流程為改造對象和核心，以關心客戶需求和滿意度為目標，對企業現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。

　　業務流程重組的意義、業務流程重組的方法

　　(1) 在設計流程時，要對傳統思想進行反思

　　200多年前亞當斯密提出的勞動分工理論。傳統觀點認為，組織的分工越細，效率就越高，這是勞動分工理論的基礎。但是后來人們發現，組織的實際績效表現為：分工過細后，效率反而下降。造成該現象的深層原因是什么呢？

　　組織分工越細，組織成員所做的工作就越簡單、越瑣碎。工作的簡單化、碎片化導致工作的樂趣減少，只剩下枯燥和乏味，時間一長必然導致員工工作積極性和主動性喪失效率下降。有這樣一個經典的例子，某機修工的工作就是整天擰螺絲，晚上回家后他的手仍然保持擰螺絲的狀態，變不過來。這說明長時間去做同樣的工作，盡管提高了熟練程度，但是失去了對工作的新鮮感。現實中，很多流水線作業式的企業都把員工當作機器，但人畢竟不是機器。

　　組織的分工過細，也會增加組織內部的協調成本。因為對于組織而言，必須使內部各部門聯動起來，才能發揮協同效應，實現組織目標，這必然需要組織內部良好的溝通與協調。

　　在現實的管理中，為了解決分工過細導致的組織效率下降問題，人們提出崗位輪換、崗位豐富化、團隊協作等措施讓員工從工作中不斷尋找樂趣，同時也加強不同部門員工之間的協調和溝通。有時分工過細也是人為割裂流程的結果。因此，人為地割裂流程的做法并不會使效率提高，反而會浪費時間和加大成本。這兩個工作實際上應該在一個部門中完成。

　　(2)從以職能為中心向以流程為中心轉化

　　以職能為中心是以職能部門的目標實現為出發點，往往忽視部門之間的橫向銜接問題，這樣很容易導致企業中存在運行不協調，各職能部門之間的沖突問題。采購部門如果以采購成本降低為考核目標，其在梳理自身工作流程時，必然需要考慮如何才能更好地降低采購成本的問題；同理，生產部門以產能最大化為考核目標，銷售部門以銷售量為考核目標，必然要產生部門之間的沖突問題。這是因為，側重企業內部職能部門的基于財務指標的考核，缺乏對整體流程銜接關系的績效考察，容易產生部門間的責任推諉。

　　也就是需要想辦法在績效考核過程中考慮各部門活動之間的銜接關系，問題這時，從以職能為中心向以流程為中心轉化的思想可以較好地解決這為了將各部門的業務串聯并形成整體，在各部門間采取設置“中間客戶”的機制，即內部價值鏈的上下游部門為客戶關系，通過中間客戶的滿意度來衡量下游對上游的滿意程度。衡量的基本指標不外乎從價值的三要素(質量、成本、交貨期)中進行拓展。

　　企業中流程存在的最終目的是給客戶提供產品或服務。每一個流程都是由若干活動組成的，而每一個活動又都是一個小流程。例如，產品生產流程中的采購、生產、銷售等每一個活動又都是一個小流程。要衡量每一個活動的好壞，就要站在活動的下游客戶的角度來考察。

　　實際上，在每一個活動的結束點，都要為它的客戶提供一個產品或服務，這一客戶被稱為中間客戶。

　　例如，企業中的采購活動將提供給生產部門一個中間產品-采購回來的原材料。那么，作為中間客戶的生產部門就可以考察其對采購部門流程的滿意度。顯然，在流程的滿意度指標體系中，質量、成本和交貨期這三個運營系統的三大目標仍然是考察的重點。因此，流程的客戶滿意度指標可以圍繞這三大目標來建立，但一定要根據考核對象的特殊性進行權變。

　　在以流程為中心的管理機制下，縱向部門考核的作用在于激勵，橫向客戶機制的作用在于協調，兩種作用相輔相成。

　　(2) 以客戶需求為中心設計流程

　　以客戶需求為中心設計流程的主導思想是，要從客戶需求滿意的角度來判斷如何進行流程的設計，提高產品和服務滿足顧客需要的能力，不斷改善與優化能夠給客戶帶來價值增值環節的流程，將資源與能力更多地向這些環節傾斜。

　　(4)給予基層員工決策的權力

　　企業的流程是由基層員工實現的，每一個流程中的每一項活動實際上就是基層員工日常工作的內容。授予員工一些權力后他們會更積極、主動地優化自己負責部分的流程，而無須上級管理人員告訴他如何做。也就是說，員工是流程的實施者，對于流程優化的好壞，員工最有話語權。因此，授權在業務流程重組中十分重要。

　　流程再造的目的或核心內涵是讓流程中的各個環節能夠給企業帶來價值，其前提是要給客戶帶來價值。所以，要從客戶的角度判斷流程中哪些環節能夠給客戶帶來價值，這些環節就是客戶愿意買單的環節。上述為大家介紹了什么是業務流程重組以及業務流程重組的意義方法和核心思想，希望對您有所幫助。