在人力資源管理--績效管理咨詢方面，我們參加過很多導(dǎo)入OKR企業(yè)的QBR（Quarter Business Review）---季度業(yè)務(wù)會議，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個共同點(diǎn)：除了資訊公開透明做到位了，OKR的制定和執(zhí)行過程，大多還保留著濃濃的KPI味道。

　　再深入了解，發(fā)現(xiàn)他們OKR沒落地的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的價(jià)值，將OKR當(dāng)KPI用。

　　2、沒有透徹分析企業(yè)需求：用OKR想解決什么問題？為什么是「現(xiàn)在」導(dǎo)入OKR？

　　3、OKR的導(dǎo)入，全讓HR部門承擔(dān)。

　　OKR是人的變革，也是思考方式的改變，所以：

　　1、企業(yè)CEO，必須是OKR的發(fā)起人；

　　2、OKR的導(dǎo)入，必須要由高層統(tǒng)籌，再交給HR推動；

　　3、推動前，必須了解OKR的精髓，認(rèn)同它的價(jià)值。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對于OKR能否落地，看法各不相同。有人說過：OKR是由下而上價(jià)值的體現(xiàn)，是讓員工有一定比例空間自定與上級指派目標(biāo)無關(guān)，但與企業(yè)利益有關(guān)的目標(biāo)，但企業(yè)的制度必須同步調(diào)整，來加速員工這種內(nèi)在動機(jī)的出現(xiàn)。

　　但是有人發(fā)出疑問：OKR若與制度、文化、內(nèi)在動機(jī)掛鉤，那就與大部分的本土企業(yè)絕緣了，OKR是落不了地的！因?yàn)樵谒佑|過的許多大型企業(yè)的中高層，感覺大多管理意識薄弱，甚至不知道如何定策略、定目標(biāo)，即便如此，有些企業(yè)依然年年獲利，所以他認(rèn)為很少企業(yè)會想激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)，更覺得沒必要調(diào)整制度文化。

　　在正睿與數(shù)家上市公司高層交流后，也確實(shí)驗(yàn)證了他的部分說法。這些主管平均服務(wù)年資15年左右，很了解工作內(nèi)容與流程要求，卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能，對公司的愿景與策略，也不甚了解。訂立工作目標(biāo)時，往往是遵循上級指派的目標(biāo)，再結(jié)合例行的工作項(xiàng)目，作為目標(biāo)內(nèi)容的主體。但對于目標(biāo)背后的管理意義，以及對企業(yè)的影響，缺乏邏輯思考能力，也看不到與市場動態(tài)、產(chǎn)業(yè)趨勢的聯(lián)動考量，缺乏現(xiàn)有工作框架之外的思維。

　　這樣的目標(biāo)訂立，美其名是由下而上的方式，但完全以CEO的目標(biāo)為依歸，再層層拆解分配而成的。這正好說明一般的KPI訂立模式，為何讓企業(yè)無法快速因應(yīng)外界變化，導(dǎo)致運(yùn)作僵化的原因。有上級指示為依據(jù)的目標(biāo)都定不好，更談不上定出要自己摸索的目標(biāo)，這也是為什么OKR無法落地的另一個原因。

　　想要OKR落地，正睿認(rèn)為：企業(yè)一方面可以藉由培訓(xùn)輔導(dǎo)，強(qiáng)化員工對于目標(biāo)設(shè)定的技巧與知識，同時藉由制度的調(diào)整，授予員工一定比例的空間，自定目標(biāo)。另外，就該目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，從年度績效考核中，給予員工應(yīng)有的獎酬。

　　正睿相信之所以O(shè)KR受到企業(yè)的重視，是因?yàn)槊鎸UCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復(fù)雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業(yè)必須擁有敏捷的團(tuán)隊(duì)來因應(yīng)動態(tài)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵絹碓蕉?0和00年代出生的同事，未來將成為企業(yè)的中流砥柱，團(tuán)隊(duì)必須做出調(diào)整，融合他們不同的人生與工作哲學(xué)。企業(yè)面臨這些內(nèi)外環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，必須重新思考如何以內(nèi)在動機(jī)為起點(diǎn)，以績效考核為激勵，來強(qiáng)化組織擔(dān)責(zé)態(tài)度及提高團(tuán)隊(duì)效率活力，這就是OKR的價(jià)值與精髓。OKR能否落地，取決于CEO的心態(tài)，也取決于企業(yè)是否愿意建立制度，來加速員工內(nèi)在動機(jī)的實(shí)現(xiàn)。